Нулевой километр (Хекслет)

Hexlet (00:00.078)
есть такой образ айтишника или разработчика, такой nerd, который ни кем не разговаривает, шипит и пытается спрятаться в угол, когда коммуницируешь. На самом деле мы считаем, что это не так, и на самом деле мы очень рады, что вообще поменялось представление разработчиков. Есть такие модные ребята, которые ходят в тренажерные залы, в пинцмузи. Чтобы технологизировать что-то, надо алгоритмизировать это, В культурном коде всегда стоит, что результат важнее процесса. Но это очень важное замечание какое, что это не значит, что мы, заткнулись, закрыли глаза и типа...

не думайте дальше, а после такого не бывает. Собственно, очень синонимично с Agile, да? Фига, фига, к продакшн. Знаешь, почему еще может быть не быть вакансии? Потому что пока что нету проблемы крупным компаниям, ну или ярким компаниям, как Робот, набирать этих джуннов к себе внутрь. Ну то есть люди очень охотные тут в таких компаниях. И в этом смысле борьба за джуннов, мне кажется, еще не началась.

Hexlet (01:07.374)
Друзья, всем привет, на связи Хекслет. С вами Александр Русков. И сегодня нас гостях компания Red Mad Robot, уже известная некоторым участником нашего комьюнити. Друзья, привет. С нами сегодня Алексей Макин, основатель ESEO, и Леонид Новожилов, Global CTO, который, возможно, уже известен тем, кто активно подписан на наш канал. Леонид, очень хочется узнать, как мы встретились снова здесь. Да, Саша, привет. Леша, привет. Ну, современный мир и мир IT, в том числе, это мир партнерств.

Поэтому мы работаем вместе с Redmet Robot в партнерстве. Мы довольно сильно инвестируем в развитие людей, что Ростеликом, что Redmet Robot. И такое наше сотрудничество совместно показало всем эффективным и позволяющим достигать цели двух компаний. Поэтому я вместе с роботом, вот сам робот себя таким считаю в том числе, и мы вместе делаем то, чем сегодня расскажем нашим слушателям. Для тех,

Наши слушатели, кто еще не знает, что это за компания, Алексей, позволь тебя спрошу, как фаундера, слов, скажи, чем занимается компания. Да, всем привет. Мы известны на рынке как разработчик мобильных приложений, как лучшие в России, много лет мы им являемся, но последние несколько лет компания довольно активно выросла в целую группу компаний, мы делаем уже много всего, кроме мобильной разработки, делаем искусственный интеллект в промышленности и запускаем разные...

интересные проекты на мировом рынке разрабатываем. есть, наверное, правильно сказать, что наш core business, конечно, это разработка на заказ аутсорсинг, да, за последние три года мы сделали очень большой рывок, то есть сейчас их нас можно больше назвать как такими. В том числе консульт, консалт, практика консультирования выросла очень сильно, и мы сейчас, можно сказать, там больше всего помогаем.

запускаем вместе с крупными корпорациями, инвесторами такие диджитал прорывные продукты там где мы им помогаем и бизнес кейс считать и рынок находить и продуктовые гипотезы тестировать и еще и умеем оказывается разрабатывать все еще поэтому мы там разные названия таких компаний в мире еще не устоялось до конца кто-то их называет венчур билдерами кто-то стратеджи консалтерами то есть поэтому очень

Hexlet (03:27.246)
Надеюсь, через какое-то время будет понятно, стоявшееся название. Вот чем мы занимаемся. Если я правильно понял, еще до того, как RedBot Robot стали на такой уровень, какой-то момент это была компания, сказал, номер один в мобильной разработке в России. То есть уже в тот период было заложено что-то, что позволило добиваться пленок успехов. Как ты думаешь, что это?

В чем такая внутренняя ценность, которая позволяет к этому прийти? Это, конечно, работы команды и моих партнеров, сооснователей компании в том числе. Когда я присоединился к команде, с первого дня мыслили эту компанию как феномен, котором нам хотелось бы реализовать наши личные ценности. Если говорить про совсем корд-ценности, то...

Но мы для себя определили, что для нас очень важно делать очень крутой продукт. Ну и продукт имеет результат нашего труда. И это, наверное, заложено в основу всей компании. И приносить пользу, как есть такие банальные вещи, как это сказать, там, мира во всем мире и все такое. мысль про пользу, она заложена прям как в ДНК компании. Что мы, что я не веду, что любой сотрудник...

он делает здесь каждый раз, каждый день какие-то дела, каждые действия, да, то есть он должен приносить пользу как клиенту, компании, другим. Это очень важно, очень глубокая философская мысль, с одной стороны. С другой стороны, мы, так скажем, должны делать самые крутые продукты, круче, в смысле не просто, чем хвастаться можно, а то, что в итоге и деньги приносит клиентам, да, и пользователям пользу приносит. И вот у нас такой ДНК, такое стремление очень, очень,

большое, наверное, желание каждый день, каждым своим действием делать офигенный опыт для миллионов пользователей. И вот это, наверное, самое важное, да, то есть если посмотреть, если ты не можешь этого сделать или ты делаешь какое-то дело, которое не принесет пользу миллионам пользователей, то не делай его. Вот все, вот магия этого. Ну и делай свою работу круче всех. Вот, все вот таких можно так совсем простыми словами сказать.

Hexlet (05:44.654)
Для этого, чтобы это было, нужно очень много чего делать. И по факту дальше как раз то, о чем мы будем много сейчас говорить, что делать свою работу круче всех и приносить пользу миллионам пользователей, нужно, конечно, быть самому, не говорить о том, что я молодец, а реально очень круто много вкладываться в развиваться, себя развивать, разбираться, как реально работать, как делать лучшую работу. И мне кажется, это, наверное, основа. Все остальное уже как следствие.

На сколько большая компания? Сейчас нас уже больше тысячи человек. С ужасом могу сказать, что за последние 50 дней мы наняли больше 100 человек. Поэтому кажется, что в ближайшие несколько месяцев нам надо дорасти до полутора тысячи, потом до двух тысяч. Вот это амбиция. Это я понимаю. Звучит очень здорово. Слушайте, первое, что приходит в голову, спросите, насколько вы увидите цели реалистичные?

в условиях того самого дефицита кадров, котором так много говорят. И ощущаете ли вообще вы дефицит кадров? Конечно, ощущаем. Это точно. Это можно смотреть даже по конверсии того, сколько нам приходится проводить собеседований или сколько времени мы ищем разного типа людей и нанимаем. Но мы, конечно, уже много лет занимаемся тем, что не только просто с рынка нанимаем людей, хотя это приходится делать, и готовим тоже. Поэтому, наверное, скажем так, мы в очень...

понимая уже много лет назад ситуацию с тем, что дефицит будет только расти, потому что прямо сейчас, мне кажется, где-то около больше 10 миллионов человек дефицит мировой, то есть у нас, если посмотреть только на Россию, чуть меньше миллиона, ну конечно там текущую ситуацию чуть подсбавил, но это только чуть-чуть, очень локально. И мы, конечно, очень много времени, сил, энергии тратим на то, и выращивать ребят, и быть таким работодателем, быть такой компанией, в которой бы хотелось самым крутым работать.

Мы сейчас про это будем больше разговаривать. Цели, конечно, амбициозные. Ты прав, Саша. Но мы, кажется, знаем, как с ними справиться. Ну хорошо, давайте, может быть, чуть-чуть расскажете нам в том числе. Как вообще вы ищете людей? Где вы их ищете? В каком качестве? Я так понимаю, что у наверняка, учитывая, вы машина в компании, наверняка вас уже выставлен пайплайн по найму. То есть, идет какая-то воронка. Все это непрерывно происходит. Откуда вы их?

Hexlet (08:09.477)
засадствуйте. Иснись, конечно. Да, ну понятно, есть рекрутмены текущие, которые с рынка привлекают настоящих талантов, опытных разработчиков, и не только. Аналитиков, дизайнеров и так далее. Это такой стандартный механизм, который работает у всех. Причем разного уровня. Это могут быть и твердые медлы, это могут быть и сеньоры, это могут быть совсем звезды, которые нам нужны для того, чтобы запускать по-настоящему.

зрелой продуктой и лучшей на рынке, что создает. нас такую славу, и она же не просто слава, это правда. С одной стороны. И здесь свой путь, здесь, слава богу, у нас, как у роботов, просто офигительный бренд, и он не просто такой. Потому что мы много лет подтверждали это результатами своего труда. И не знаю, Леш, мне кажется, на рынке большинство известных мобильных банков, так или иначе, робот к ним приложил руку. Правильно же?

Да, да, да, конечно. Поэтому в целом вы сами не знаете, а пользуетесь продуктами, которые когда-то создавали какие-то его элементы, роботы на самом деле, ну и это массовые по-настоящему. Или выходцы из нашей компании. да, да, да. Вот это понятный трек. И конечно нам, несмотря на все наше ценностное предложение для сотрудников, все равно рынок диктует условия, и он нас тоже поджимает. Хотя, конечно, нам чуть проще, чем остальным здесь.

с учетом нашей кармы. И поэтому одно из направлений, которых мы активно инвестировали, и то, где место как раз совместного творчества, где я решил, ну и согласился, Алеша меня бережно пригласил поучаствовать вместе в этом упражнении, это вопрос о том, а как мы на самом деле получаем гарантированный поток мидл-специалистов в итоге, и как мы быстро и специально подготовленных джунеров, растимых...

как это положено в методологию и не просто обучение, часть наших производственных практик. То на самом деле мы задали себе вопрос, а как правильно сейчас в условиях рынка существующих реалей и лет через пять что будет, а там будет все только хуже. Да, если сейчас у нас talent crunch, да, это называется эра, как говорят аналитики, такая битва, уже стычка за ресурсы, то дальше будет эра hypercompetition, да, супер соревнований за ресурсы.

Hexlet (10:33.966)
И мы понимаем, что оно будет, мы его ожидаем. И к этому моменту, когда оно реально случится, нам нужно иметь собственную отлаженную систему, подход, платформу, технологию к тому, как мы обеспечиваем собственный растущий бизнес международный, в том числе, этими ресурсами. И это прям отдельный проект, отдельный проект и фокус, на котором держат внимание все топ-руководители компании.

И это то, о чем сегодня хотелось чуть подробнее рассказать, потому что оно как раз и про джунов, и про медлов, и кто каждый из себя здесь может найти. Звучит масштабно. Давайте сначала я такие более приземленные вещи спрошу. Просто возлюбопытно. В текущей структуре найма, какое вас примерное распределение по грейдам, если они есть? Если они то обязательно тоже спрошу. То есть, как много вы нанимаете медлов, синьоров, джунов, по просту говоря? Кто наиболее востребован сейчас, как вам видится?

Насколько вас ситуация спадает с рынком, возможно, еще хотел спросить. Слушайте, ну мы не без иллюзий, как и все, хотим сеньоров и медлов, причем еще дешево желательно. Не без иллюзий. Да-да-да. Поэтому в такой структуре наймы мы находимся, когда мы ищем твердых сотрудников, в основном с рынка забираемых, за приемлемый рыночный ценник. И если они проходят в Teamfit'ов, разделяют нашу культуру и так далее.

И это, пожалуй, сейчас 80 % нашего найма. Но, опять же, когда мы говорим про будущее, мы этот сплит сейчас меняем. И не в том смысле, что мы перестаем нанимать опытных сотрудников, а в том смысле, что серьезную воронку наполнения наших команд, там 30 % и более, начинает появляться из системной работы как раз специалистами младшими, с джунами, а даже еще дальше, с интернами, с своим взаимодействием.

с вузами и не только в России. И поэтому этот поток, как это краник, должен в одном месте подзакрыться, а в другом месте серьезно превратиться в целую речку. И вот над этим мы сейчас активно работаем. Мне такая интересная мысль в голову пришла, что мы здесь много общаемся с разными компаниями, разного масштаба в том числе, и всех один практически строит какие-то свои платформы для дообучения, условно говоря, женов, интернов и так далее. Как так вышло, что сейчас женов

Hexlet (12:57.87)
надо дообучать. Ведь буквально лет десять назад как бы джунгер-разработчик, занимался, как работой. Его как бы брали, он работал. Сейчас почему так... Это же кажется, что системное явление, И при этом очень мало действительно окансий для джунов. Как так выходит? Почему мы этому пришли, как вы думаете? Ну, если... Мое мнение следующее, что на самом деле все пока по привычке пытаются продолжать нанимать медлов и синьоров. Давайте по-честному. Если у вашего бизнеса цифрового есть достаточно денег...

чтобы оплачивать дорогие IT-телленд, то у вас все нормально, вы можете себе их до сих пор позволить. Проблема дефицита рынка не в том, что очень нужно много IT-шников, а их нету, а в том, что нужно очень много высококвалифицированных, но низкооплачиваемых сотрудников. А вот с ними как-то не очень, потому что, собственно говоря, IT-шники являются, не побоюсь этого слова, интеллектуальным ресурсом не только нашей родины, но и вообще всего мира.

они максимально востребованы. Есть мнение о том, что следующее устройство мира будет определяться числом IT-шников в каждые страны. Поэтому это серьезная история. Мне кажется, по привычке все думают, что еще медлов достаточно. И поэтому вакансий джунов не так много на самом деле. Но если посмотреть на все компании, кем нам хотелось бы равняться, с BigTech и другие таланты, может быть, поменьше эти компании, в самом деле они уже достаточно давно.

на работе серьезно с воронкой джунгер-специалистов, давно инвестировали в ВУЗы и так далее. И это системная работа. Когда мы общались с одними из коллег по рынку, этих цифр нет в экстремальном виде, но кто-то достал. В прошлом году Amazon инвестировал во внутреннее обучение только IT, порядка 7 миллиардов долларов. То есть это огромная цифра, говорящая о том, что на самом деле Big Tech и все, кто...

видит структуру рынка, они вкладываются полноценно в джунов. Другой вопрос. Знаешь, почему еще может быть не быть вакансии? Потому что пока что нету проблемы крупным компаниям, или ярким компаниям, как робот, набирать этих джунов к себе внутрь. Ну то есть люди очень охотные тут в такие компании. И в этом смысле борьба за джунов, мне кажется, еще не началась. Я бы еще, кстати, дополнил Ленину мыслью.

Hexlet (15:18.317)
на самом деле крупные компании есть большие, типа E-PAM, Netcracker, Люксофт. Они годами выстраивают работу, начиная с ВУЗов, и мы на самом деле не видим вакансий, потому что они их не открывают, но при этом, если посмотреть на развесовку от интернов до джунов до медлов, них она очень хорошая, потому что они уже давно, да, уже годами в это инвестируют, но на рынке не видно спроса. А я на самом деле еще второй могу сказать, что почему это так на коммерческом, ну скажем так, на рынке...

разработки это стало такой острой проблемой. кажется, еще вторая, второй фактор — это изменение структуры работ самих. Потому что, если даже вспомнить 10 лет назад, история ватерфольная и это разделение бизнеса и IT, оно было очень серьезным. Да, и в этом плане даже, наверное, джунгер, специалист, ну, когда появился даже термин этот. То есть он, мне какое-то время назад он, ну, то есть не был особо актуальным, потому что, ну, был разработчик, у него там был какой-то определенный рост. Ты приходил к разработчикам, начинал работать, но ты работал в IT структуре, в которой у тебя был...

старший, у тебя там старшие товарищи все начинают, руководители отдела, все даже функционально ты в них подчинялся, тебе раздавали задачку и по факту твой руководитель и менеджерил твои задачки, управляя твоим ростом. В этом плане это было схлопнуто очень. В моменте, когда мы все начали переезжать на скоростную разработку, продуктовую разработку, Agile, это все, команды, кроссфункциональные, на самом деле это самое основное структурное изменение, которое начало предъявлять требования, почему джуна мы не берем чаще всего, не потому что он...

не знает там как код писать. на самом деле там 8 там условно, да люди меня поправят, но процентов 60 проблемов в том, что у него не хватает опыта работы в команде, чтобы он мог самостоятельно протащить задачу. Я согласен, да, есть такая проблема действительно. Да, и это как мне кажется еще одна определяющая история, да, потому что если бы была дальше там, как 10 лет назад, ватерфольная система с функциональными отделами, ну...

Там же тоже самое все было, просто никто это не называл, и там людей выращивали точно так же, как в принципе в мире везде, да, это же очевидная вещь. Просто сейчас, к сожалению, вот эта история разорвана, да, то есть тяжело вставить в поджарую, в кроссфункциональную команду, которую там шесть человек, они вкалывают там сумасшедшей скоростью, присадить туда Джуна, который будет… Тормознет их всех, Да. И, собственно, о чем Лёня говорит, да, когда говорят, что именно что, ну, сейчас тот, кто может себе позволить, то есть нас даже бывают кейсы, когда…

Hexlet (17:39.885)
компании просто пытаются одних сеньоров набить в команду. Нам нужно только сеньор. А мне, кстати, кажется, как раз очень связанная вещь, чем что ты говоришь. Потому что этот продуктовый подход, разбиение, просто специальная команда. практически превращает каждую эту команду в отдельный микро стартап. В стартапе всегда нужно иметь, которые прям фигачат и могут сделать быстро что-то хорошо. Согласимся. Поэтому методы подготовки должны поменяться.

Вот прежде чем мы поговорим про метод подготовки, все-таки немножечко нажмем про наим, да, вы нанимаете, так понял, все-таки серьезных зрелых специалистов. На что обращаете внимание? Что вот отличает зрелых специалистов, собственно, от незрелых, по-нимаю, упомянутой с

три момента, да, то есть первое, то есть есть такой образ айтишника или разработчика, такой nerd, который ни с кем не разговаривает, шипит и пытается спрятаться в угол, вот, когда с ним коммуницируешь, но сам ли мы считаем, что это не так, и на самом деле мы очень рады, что вообще поменялось представление разработчиков, есть такие модные ребята, которые ходят в тренажерные залы, поют смузи и так далее, но это шутка, конечно, да, но для нас очень важна то, что сейчас называется soft skills, да, что...

Это то, что ребята должны уметь хорошо коммуницировать, понимать, чего они хотят. Базовая зрелость должна быть в том числе. Второе – это ценности, здоровый, как зрелости, как здорового человека. Потому что есть ребята, которые, условно, не зрелы с точки зрения принципов своих желаний, хотелок. есть, когда им предлагают работу, без разницы, чем заниматься.

пойду в какую-нибудь непонятно что за контору, но мне там предлагают там x2. Все, я точно собрал чемодан и ушел. Это вот тоже важная вещь, с которой мы не согласны, да, и мы считаем, что очень ценно, чтобы ребята понимали, зачем они здесь, что они хотят сделать, да, что им важно, в какой среде быть, как укладывать. и третье, мы так называем их, скажем так, руководителями потенциальными. То есть мы считаем, что ну очень круто собирать как вот именно коллектив из ребят, которые хотят расти.

Hexlet (19:44.237)
Но расти в смысле, что он и технологически хочет расти, чтобы уметь там делать, разрабатывать, но понимать, что в какой-то момент он уже должен не как разработчик расти, а уже по факту превращаться в тим, или в руководителя, то есть брать на себя больше. И вот это, на самом деле, нас были определяющие point, из кого мы в итоге собираем наши команды. Потому что эти ребята, когда ты их нанимаешь и на входе уже видишь, и в том числе по этим критериям отбираешь, то на выходе тебя всегда получается очень определенного консистентности команда, которая...

Понятно, чем бенефиты, какие могут быть. Ну и, наверное, последнее – именно про токсичность и интриги, но это такое банальное, культура здоровой Обратная часть соц. скилс, по большому счету. Да, да, банально. Поэтому, Лёнь, сори, ты если добавишь технологические вещи? Я по истории видел роботу с двух сторон. Много лет подряд. То есть я на самом деле работаю с роботом больше, чем большинство сотрудников робота. Хотя, формально, это не так давно вхождение произошло.

Так вот, я видел робота всегда со стороны клиента. мне, ну вот, было, это было заметно, но я явно так себе не артикулировал, что люди все как, ну, один к одному. Когда мы смотрим, мы пытаемся собеседоваться, кто собеседовался, конечно. Всякие иностранные команды кроссфункциональные, продуктовые, там, ну или в Бигте кто-то ходил собеседиться, проходил там какое-то собеседование. В Амазон, например, это потоковое, когда целый день тебя собеседуют.

Там отдельный момент очень сильно уделяется внимания тому, что называется TeamFit. Насколько ты попадаешь в культурные ценности данной команды. И там очень много важного контекста. И я всегда, когда видел робота снаружи, мне казалось, что они очень собраны между собой, очень похожи в хорошем смысле друг на друга, несмотря на яркость талантов. И стало понятно внутри, почему так происходит. Уже действительно вот этот культурный уровень, он идет от руководителей.

от SEO и дальше всех. И люди подбираются, которые коммуницируют и взаимодействуют на приемлемом друг другу уровне, который из поколения в поколение. Он как-то приемственности сохраняется, несмотря на то, что и технологические руководители, и бизнесовые люди меняются. И у Леши команда бизнесовая менялась, и ребята в технологии тоже менялись со многими на рынке взаимодействовав в других ролях, в других компаниях.

Hexlet (22:02.925)
Но все равно, как это что-то сохраняется, это крайне важно. А теперь, если мы переходим на уровень людей, непосредственных разработчиков, как бы линейной команды, то на самом деле мы начали это серьезно последним год, уже вместе, ну, там, вместе чуть меньше, вместе где-то полгода, до этого порознь. Мы вообще, знаешь, вот этих упражнений с матрицами компетенций было миллиард. Ну, то есть ты пишешь матрица компетенции в Гугле, и тебе там вот эту ссылку там...

вот, я готовая уже и так далее. И мы подумали, слушайте, надо как-то с этим разобраться. С этим разобраться, потому что вот эта взаимозаменяемость, рост людей, а какого его навыка не хватает, но она так или иначе как-то систематизируется. же IT-шники. Чтобы технологизировать что-то, надо алгоритмизировать. Сделать модель обязательно нужно сначала для всего этого. Ну, конечно, конечно. Хотя причем модель, в которую мы бы верили. И мы начали по-разному крутить.

Это с ребятами внутри, которые прям профи в обучении, именно из академической среды вышли. Профессионально умеют собирать программы обучения, работали в разных методиках, которые довольно сложные вещи. Вместе с World Skills умеют затаскивать или в каких-то крутых вузах на передовых нашей страны, не топ нашей страны. И с другой стороны, технарии те, тому, не безинтересно работать с людьми, у кого драйвит развитие людей. Мы начали крутить эти матрицы компетенции.

Смотрите, как оно есть. в конечном итоге мы их собрали вот так. Мы поняли, что все матрицы компетенции должны быть сгруппированы по результативности для конкретного проекта. То есть словно мы не просто смотрим какие-то hard skills, в отрыве от жизни, потому что на самом деле вот этот дефицит рынка, он что нам еще диктует? Условно, есть очень скеловый чувак, мы все знаем, что он сеньор, но он приходит к нам и делает проект для другой индустрии. В этой индустрии, давайте по-честному, он нифига не сеньор.

Ну потому что у него там и hard skills не хватает, когда там работа с хайлодом или еще с чем-то, и он не хватает понимания. И мы тогда начали эту, ну мы же с клиентами работаем, и мы начали откручивать эту историю от того, как мы делаем свой бизнес, как мы пользу приносим клиентам. И поняли, что на самом деле для нас важно, сотрудник был результативен на этом проекте. И тогда мы разбили, по сути дела, матрицу по этапам становления, ну вот как задача поступает к разработке, Сначала постановка задачи.

Hexlet (24:23.693)
проектирование ее, определение того, как она делать, сам кодинг, передача в эксплуатацию по местам. Там кто-то мерджит дальше, потом это и все. И мы вот разбили по таким этапам. Инак для каждого из этапов реализации задачи прогредируется, что такое Джун, как он может конкретно или неконкретно поставленную задачу разобрать, декомпозировать. смысле, какой ему уровень детализации на входе нужен, чтобы он, как Леша говорил, справился с ней.

как дальше он взаимодействует с другими коллегами своими, своей командой, с командой клиента, как выглядит эта коммуникация, насколько она зрела, как проектирование происходит того решения, которое ему потом нужно кодить. И оказалось, что на самом деле, если смотреть в таких разрезах, то очень четко понятно, кто такой Джун, кто такой Мидл, кто такой Сенер, кто такой Тимри. Прости, пожалуйста, но я правильно понял, что это видео для конкретного проекта, а не глобально?

У нас есть базовая матрица, которая универсальная для всех, и она включает, понятное дело, том числе и базовые hard skills для определенных историй. Но, это важная момента, для каждого проекта она с точки зрения инструментов, потому что hard skills для всего лишь это инструментарий, который позволяет достигать эффективно результата. И тогда мы вот через эту призму смотрим на него. Но при этом, например, возможность коммуникации или проектировать решения.

оно для каждой роли, но это как бы навык, не совсем всегда в хардах лежит. Это способность мыслить по-другому, это насмотренность и опыт, он по-другому выглядит. Поэтому, да, для каждого проекта она уникальна, но есть универсальная модель, которая каждый проект ее дополняет. Так вот, и в результате, ну, так разложи всю модель компетенций на самом деле, сконцентрирующаясь на результативности для клиента, ну, конкретного проекта.

Мы на самом деле понимаем условно, кто такой Джун и как ему нужно ставить задачи для того, чтобы он с ними справлялся эффективно и не был тем балластом, который тянет всю команду по перформансу вниз. Мало того, поняли, для того чтобы... И реально на этих задачах он рос. Мы понимаем, как оценивать. Также хорошо загрумили и прям разобрали в куче экспериментов не только теоретически, а в жизни на крупных проектах.

Hexlet (26:42.061)
разобрали о том, как это работает, и как мы подтверждаем то, что этим навыком, благодаря рабочим задачам, Джун уже обучился. И дальше у нас есть подход. Когда Джун чуть подрастает в определенном скоре по каждому из элементов матрицы, мы проверяем это не каким-то assessment. Айтишники все терпеть не могут, когда их ассестят. типа давайте ты... Нет, наверное, есть отдельные люди.

который любит, когда проходить тестирование. Я с такими встречался. Но это скорее, значит, исключение, которое подтверждает правило. В целом, нам же на самом деле не так важно, как он прошел ассессмент, потому что это не собеседование в моменте. Он уже с нами работает, он уже в команде. Нам важно, чтобы он демонстрировал этот навык постоянно. Ну, то есть Джун становится медлом, когда он регулярно, но на другом уровне справляется с таким уровнем сложности или абстрактности постановки задач.

И тогда, на самом деле, те мидлы со скилом-тьютер, которые следят за парой джунов, они на самом деле обладают навыками, как оценить... Ну, не навыками, чтобы не запутать слова. В общем, обладают знаниями и подходами методологическими, инструментальными, как отследить то, что данный джун этот навык стал демонстрировать регулярно, как бы устойчиво. Не то, что разок справился, а оно 20 раз не справился. Хотя на пути, конечно, так и происходит.

А когда все. И мы понимаем, что действительно он тут поскору в теме постановка задач, ну или какая-то, он уже дошел до следующего уровня. И вот такая методика, сейчас ее всю не рассказывать, нам нужны отдельные, может, воркшопчики, если будет интересно, как это рассказать рынку о том, как это выглядит на методика методологии, а богатиться от него в том числе. Вот мы ее, по сути дела, собрали. Дальше мы ее технологизировали в том смысле, что это теперь алгоритно работающая система в наших проектах.

И дальше мало того, этого мы еще и платформу создали, и постоянно его развиваем, чтобы это было все электронно, цифрово, да, раз мы создаем лучшие цифровые продукты на рынке, на рынке для собственного, для собственной команды мы должны ровно такими же продуктами пользоваться. Не знаю, я надеюсь, что вас не очень запутался сейчас, вот, но в целом это тот подход, который позволяет нам по-другому работать немножко с рынком.

Hexlet (29:02.541)
И с джунами. тем самым самым. Ты достаточно много раз сказал про джунов, а что с остальными? Те, кто работают медлом, сеньор, у них есть ясные фреймворки для грейдинга, для перспективы рост какие-то? Как они понимают, куда им стремиться? Еще раз спрошу, я из твоего рассказа не очень понял, а есть ли за каждым закрепленный какой-то ментор, скажем так, да, наставник, или это как-то иначе работает? Значит, Леша об этом начал говорить, что мы для каждого выделяем...

две направления роста сотрудника. Первое направление роста, оно такое горизонтальное, это его hard skills, того как он растет как эксперт. А второе уровень, это уровень в части people management. В идеале он расти по диагонали, вырастать и в hard skills, и в people management. Но на самом деле, как покажет рынок, бывают пути разные, и кто-то в определенном моменте времени больше не хочет расти как people, а хочет продолжать расти исключительно как эксперт.

Поэтому здесь всевозможные. Каждое направление движения – это индивидуальная траектория развития, которая, с одной стороны, дает мотивацию к продолжению работы нашего сотрудника, не важно, каком уровне, потому что он хочет продолжать развиваться. А с другой стороны, он максимизирует его вэлью, которую он приносит для компании, для нас. И это место как раз, где мы договариваемся. Поэтому для каждого сотрудника мы ведем индивидуальную траекторию развития.

которая в том числе, ну долгое время оно у нас было там во всяких матрицах, гугл доках, икселях и так далее, сейчас оно платформизируется. И это есть понятная траектория, которой ты идешь. И мало того, есть люди. Если ты джун, то это твой мидл тьютер. Если ты мидл, это твой тим лид. Если ты тим лид, это руководитель практики или чаптер лид. Если это чаптер лид, то это CTO. Ну условно вертикаль не такая большая, потому что в целом горизонтальные истории есть.

И у тебя каждый, твое следующее звено, твой реальный руководитель, твой лидер, он управляет и вместе с тобой управляет траекторией твоего развития, определяет цели, отслеживает движения по нему и корректирует траекторию движения. Вот это существует как практика. Она существовала в роботе, я думаю, с начала момента создания компании, но оно с каждым витком масштабирования компании технологизируется, технологизируется.

Hexlet (31:27.117)
И сейчас мы даже дошли к тому моменту, что это уже платформа целого управления знаниями, по сути дела, внутри группы компании, даже не одной компании. Люди, которые проходят собеседование, сразу подают довыту историю? То есть как только они становятся частью компании, них появляется самая траектория и это процесс, видимо, собеседование в том числе и выясняется отчасти, да? Мг. Можно еще сказать, как проходят собеседования для тех, кто очень хочет к попасть, например, почему готовится, сколько этапов там, какого рода, с кем общаться?

Лучше на каком-то примере тогда разбирать конкретным, потому что проекты бывают разные. А, вот так. Я имею в про разработчиков. Понятно, что мы сейчас говорим не про аналитиков, а про дизайнеров. Да, окей. Если в проекте... Мы помним про ценность для нашего бизнеса, для нашего клиента. И обычно потребность рождается в каком-то конкретном проекте, где нужен набор команды. Какой набор компетенций разработчики в том числе. Обычно в этой команде, если это достаточно крупный продукт...

У него есть уже внутри большого проекта, численностью, наверное, начиная от 50 человек, есть свой выделенный CTO этого проекта. Не мини-ситей, не важно как его назвать, но смысл такой. Это технологический лидер, который управляет технологическую часть этого проекта. У этого лидера есть свои внутренние тимолиды, фронта, бека и так далее. Итого, именно они в основном техническая собеседа не проводят. Они точно понимают.

как выглядит состав их команды, какое число них сеньоров, медлов, можем ли мы сейчас джунов сюда подключать, ну, этой логике, достаточно ли у нас других членов команды, чтобы мы могли переварить этих, ну, там, до 30 % от команды этих самых джунов. Вот. Он проводит собеседование, по сути дела. Это один из этапов, понятно, технических. Второй момент, как мы проговаривали на TeamFit, да, то, что является, ну, это, подходящейся, подходимость.

подходимость команды. Это тоже обычно происходит в собеседах. Если это опять большой проект, то в нем участвует выделенный HR-бизнес-партнер для этого в том числе и ключевые лидеры этого проекта. Бизнесовые, технологические, ну те, тебе, потому что это довольно взаимодействие тесное происходит, чтобы все были понимали, что да, это тот человек, которым мы готовы долго делать дело. Роботу повезло, в отличие от компании с государственным участием.

Hexlet (33:49.805)
серьезной проверки службы безопасности здесь не существует. Я шучу. На самом деле, бывает, что обычно в этих собеседованиях, если это проект с клиентами, то мы вместе с ними, ну, технарист-технарями смотрит этого человека, не мучить кандидата, несколькими собеседованиями обычно стараемся совместить эти вещи. Также, если бизнесовое лидерство проекта совместное, ровно так же оно происходит такое. есть, по факту...

смыслового две части техническая подходя то что человек подходит технический второй момент то что он с командой выровненный ну и войдет в нее эффективно это два два момента ключевых по которым нужно принять решение что да нам по пути леш и может быть там на уровне топ экзексиев расскажешь как это происходит ну кто по экзексиев только наверно и к менеджменту добавляется

Ну или, наверное, небольшое отличие только про формат тестовых заданий и знакомств. есть, тестовые задания имеются в что очень важно на начальном этапе. Понятно, что когда мы говорим про джунов и мидл позиции, это вот ровно как Лёня рассказывал, то есть очень технологизировано само собеседование, чтобы сократить количество итераций с одной стороны, чтобы в одну итерацию вытаскивать как можно больше информации и в сторону человека, и в сторону нас, чтобы мы могли хорошо решение принять. Вот причём нас в компании работает инологика.

так называемых трех ключей, если это хорошее выражение. есть когда мы понимаем, что всегда есть один нанимающий, ну и понятно, что всегда конечно, конечное слово за лидом, который берет в команду, но на самом деле у нас правило такое есть, что если хотя бы один из нанимающих сомневается или говорит нет, то не берем человека. Это на самом деле очень важно, потому что часто бывает в командах, особенно когда начинаются какие-то проекты срочно, нужно людей, все людей не хватает, срочно берем.

На самом деле, это самый опасный момент, когда ты набрать ребят, у которых даже может по хардам все ок, но с точки зрения культуры, софтов будут гэпы серьезные, и вот этого не будет Teamfit. И это, у нас даже высчитана стоимость потери нанятого неправильного человека. есть нас она на момент до 2021 года была около миллиона рублей. То есть мы понимали, что неправильно нанятый человек — это потеря для компании миллион рублей. Сейчас, наверное, уже больше, может, на среднюю зарплату. Я думаю, уже цифра никого не пугает, но очень круто, что ее посчитали.

Hexlet (36:12.205)
В плане того, что у первого всех такая цифра, да? Да, да, да, да, да, да, конечно, да, то есть это очень важно, да, и в сенёр позиции, и как менеджерский, да, и лидов очень важно друг друга в деле посмотреть, наверное, в том числе немножко до того, как мы начали вместе, и это обычно, когда мы говорим тестовые задания, на самом деле это обычно какой-то, или кейс стадии, да, или бывает там просто план, ну то есть это вот единственное дополнение.

Наверное, не имеет смысла спрашивать, кто с какими технологиями в работе, потому что, наверное, на большом списке клиентов найдется все что угодно. Но, может быть, скажете, что у вас есть запрос в ближайшие среднесочные перспективы, кому стоит в первую очередь отправить вам резюмэшки? Да, конечно, мы же подготовились, вот она, смотри. Мы, опять же, не уникальны. Нам нужна толпа джавистов, как это водится.

Вот почему-то на рынке сейчас проблемы с системным анализом. Вот, и мы здесь не исключение. При этом, ну, бывает по-разному. Значит, есть компании, которые говорят, нам не нужны ни системные аналитики, ни QA-щики, потому что у нас сеньорные разрабы, и они делают все за всех. Вот. Но на самом деле от этого функциональная часть не меняется, просто ее закрывают другие люди. И это, кстати, тоже к разговору о том, почему джунны должны быть в команде.

Несмотря на то, что понятно, что Сеньора Мидл делает Джуновые задачи быстрее и эффективнее. Только вопрос, эффективно ли это с точки зрения финансов и счастья для клиента, баланс, сколько это стоит и надо ли это делать. Ну ладно, это я сейчас отошел от истории. Это вот джависты, системные аналитики и фронты местами нужны. Это прямо те, кто в моменте многих стартующих проектах горят. Я бы добавил.

на самом деле памяту я о том, что мы говорим, что мы в очередной раз трансформируемся, расширяемся, когда мы говорим о том, что мы сейчас больше занимаемся проектами, запуская бизнес вместе с клиентом. На самом деле очень важный еще менеджерский состав, это если конкретно говорить, технологически, это диливер. То есть есть когда-то раньше базовое было понятие, project manager, то есть менеджер проектов, очень такая, на самом деле важная связывающая функция.

Hexlet (38:35.405)
Сейчас очень таки есть, бывает, особенность Delivery Manager, которая больше сконцентрирована на Delivery процессе и организации работы команды, которые по факту уже performant и катят код. Product Owner или Product Manager тоже очень, как бы, на рынке такие термины плавают. Еще по факту ребята, которые могут работать с продуктом, с метриками, с бизнес-кейсами, с юнит-экономикой, всем и организовывать Discovery процесс тоже очень критичные.

И дальше нас есть такой сейчас мы для себя внутри назвали это engagement manager, но это мы взяли из консалтинга, но это ребята, могут... Ну давайте так, есть и на программ менеджеры, и engagement manager, то есть это те, кто могут организовать коммуникацию команды, особенно когда команда может быть это несколько команд разработок, может быть там 50-60 человек у нас внутри, еще столько же людей в проекте, в клиенте, в корпорации, а еще и не в одной. быть сейчас бывают такие кейсы, когда мы...

управляли проектами, запускали бизнес в другой стране, прям бизнес в другой стране, где мы управляли восьмью разными командами, больше 150 человек в течение года, как практически это было такое портфолио и программ-менеджмент, то есть где мы не только разработку управляли, а сшивали их всех, собирали мастер-план, понимали блокеры, зависимости, вот это ребята, которые могут это делать, все это вот магию.

engagement manager или program manager, которых называют, тоже очень важные люди, которые помогают всем разработчикам, чтобы они писали код, они выясняли, где это найти и куда положить. Вот все, наверное, вот так. Да, знаешь, я еще про технологии понял, что мы, наверное, об этом не рассказали. Мне кажется, это колечевая история. Когда ты спросил, кто сейчас нужен, я просто вчера была в встрече по ресурсному планированию для...

по части проектов. И поэтому я помню, что Джавист и Балляд записался системной аналитики. Их вот сегодня удачно назвал. А на самом деле, как системная работа, то есть технология постоянно меняется на самом деле. И что еще, на мой взгляд, очень круто сделано у нас, это то, как постоянный цикл R &D отслеживает технологических трендов. И на самом деле, чтобы понять, что это тренд, это тоже определенная система должна быть исследований.

Hexlet (40:51.309)
как эти рождающиеся технологические тренды, понимаем, что это реальный тренд, что он начинает на основании подтвержденных цифр исследований, что он начинает расти и что нам сейчас эту компетенцию нужно у себя отрастить. И это будет базис для бизнеса, который будет не в этом году и, может, даже не в следующем. И вот это как процесс управления долгосрочной актуальностью рынка, он очень круто отстроен в роботе.

И благодаря этому, в том числе, я так понимаю, Леш, эта история была которая не со мной вместе, но появился так направление как раз работы с данными в производстве. Те команды и компании целые, которые занимают серьезными проектами по блокчейну не в России. Ну и другие компетенции, которые мы понимаем, что нам необходимо иметь их внутри, как кортимпус небольшой, чтобы мы могли быть актуальной рынку и современные запросы наших клиентов в разных частях мира отрабатывать.

Да, ну то есть у нас в некоторых компаниях есть, как раз вот Лёнь, спасибо, что напомнил, да, то есть нас по факту есть процесс аналитики, где мы анализируем тех технологических стек и отраслевой, из этого строим матрицу тех технологий, которых как бы в рынке в итоге в объеме проектов резко вырастут в ближайшие три года. Все это по факту наша система принятия решений о том, куда мы дальше хотим идти. И сейчас мы видим, вот есть история, которая уже выстреливает, есть уже IoT, Cyber Security, AI уже выстрелившая история.

блокчейн и вообще на самом деле. этот набор направлений. Есть еще парочка направлений, но мы думаем, что будем потом еще какие-то вкидывать вещи там, в том числе, надеюсь, вместе с вами. Вот. И у нас есть IOT-подразделения, нас есть блокчейн-подразделения, у нас есть cyber security-подразделения, есть инфраструктурные подразделения. То есть, если мы называем там, в том числе, Devops, SecDevops, то есть все эти тоже специальности мы сейчас закрываем. Давайте раз...

Вы привели интересный кейс с управлением 8-мерозной команды. Давайте первым немножко про процессы. Вот если я как разработчик попал к вам, прошел за беседой, не устроился в какую-то определенную команду, определенный проект, естественно, я уже знаю, куда я пойду. У вас это единым образом как-то работает или в каждом проекте своя какая-то кухня? Как вообще устроено управление задачами, собственно, самой Delivery, В двух словах, если можно. Так, если говорить про технологических ребят, то и в целом это как раз некий культурный код компании, потому что...

Hexlet (43:13.549)
80 % любых задач, поступают, неважно в какого человека, они должны иметь системное решение, отработанную технологией. А 20 % определенного кастома, ручного привода и так далее. В этом смысле, конечно, все проекты управляются на 80%, должны управляться очень похоже. Бывает исключение, но это особенности скорее. Поэтому...

И, наверное, интереснее говорить о тех проектах, которые мы реализуем сейчас, когда мы, как робот, отвечаем не только за delivery IT, не только за development, то, как взять и как outsource под ключ сделать какую-то IT задачу, разработать платформу. А нам как раз интересно, и мы в такие проекты сейчас активно заходим, и в такой портфель наш сейчас именно в большом смысле такой, когда мы отвечаем и за продуктовую составляющую.

когда мы отвечаем за бизнесовые методы и так далее. И тогда, если рассматривать целевую модель, в которой нам хотел, чтобы все наши проекты были, да, Леша, нам же все такие хотели, чтобы все такие были. Мы тогда в этом смысле отвечаем весь офис продуктовый, то, что называется, с точки зрения всего R &D цикла, где должен быть продукт, чтобы он определенную долю рынка забирал. Как выглядят конкуренты? Ну, короче, все то, что делает БИЗ, бизнесовый продуктовый офис.

Это первая часть, которая для работы айтишников в конечном итоге грумится, грумится, грумится и превращается в понятный backlog задач, который разбивается на определенные в релизной политике, на вывод этих фичей. Первоначально как-то релиз на MVP, потом он Demand в идеале, как большинство этих вещей происходит.

Итого, есть бизнесовая часть, но, наверное, нашим слушателям чуть меньше про это сегодня говорить. Тут интересно, чем ты сочиняешь разработчиков? Откуда я получил свою задачу? На сколько она будет прописана? каком виде будет ли вникать документация? Я могу еще, наверное, рассказать. Вдруг Ленек разговаривает именно про процесс, что у нас, конечно... Если мы говорим про уже достаточную степень зрелости организации работы на проекте, то это, конечно же, все репозитории, с ICD, релизные политики, релизный процесс, все особенно.

Hexlet (45:31.597)
там разбивка на историю Discovery-Delivery обычно, потому что мы живем в логике, когда есть продуктовая гипотеза какая-то, и есть отдельная команда, которая может эту продуктовую гипотезу проверять, тестировать ее об рынок, понимать надо ли ее запускать, инвестировать. Это такой супер простой процесс, чаще всего, не то что он сложный, но в смысле он с точки зрения разработки. Мы стараемся, чтобы вообще там разработки не было. есть максимум, чтобы там была часть, касающаяся проверки технологической реализации больше, или какие-то лайтовые вещи, которые можно на коленке собрать.

И там, скорее, бывает часто, что это в канбане двигается. И вот когда фича или какой-то продуктовая штука проходит проверку и принимается решение, что да, прикольно, берем ее в продукт, дальше вот есть диливери-процесс. И диливери-процесс — уже, конечно, технологическая штука. Там идут и в стадии анализа, документации, нарезки, вот там все, тестирование, обвязка unit-tests. то есть, здесь весь уже как бы правильный технологический процесс, как производственный. То, о чем, собственно, Леня говорит. Потому что у нас...

Еще один тезисов с компанией, что мы считаем, компания это как сложный завод сложнее, чем стройка машины, и невозможно. Машину ты же не можешь построить без конвейера и технологического процесса. И точно так же разработку ты не можешь делать. И уже зрелый процесс, конечно, такой, что есть ребята, которые организованы по определенным принципам. Там и матрицы, и релизные. То есть все довольно документировано. Только единственная, конечно, очень важная вещь, что мы все равно там на скульптурном коде всегда стоять, что результат важнее процесса.

Но это очень важное замечание какое, что это не значит, что мы, говорим, так заткнулись, закрыли глаза и типа катим. Не думайте дальше, а после такого не бывает. Собственно, очень синонимично с Agile'ом, да? Фига, фига, Production. Да. Ну вот да, то есть в этом плане как раз, наверное, то, что мы отучаем и ребят, и почему мы цены в этом плане, даже для заказчиков, для инвесторов, что сейчас, на рынке очень популярная такая путаница понятия Agile и бардак.

То есть как бы путают себя. Говорят, что вы ко мне пристали со своим процессом, я тут по Agile и живу. То есть вот это вот заблуждение, что там, где есть Agile, там не должен быть Project Management, где есть Agile, должно быть управления рисками, там, где Agile, не должно быть управления качеством. Вот это все. Я не зря назвал Discovery и Delivery, потому что чаще всего Discovery – это watch на Product Owner, в хорошем смысле, а Delivery – это watch на Delivery Manager.

Hexlet (47:54.157)
И в этом, то есть мы даже очень четко понимаем, как надо договариваться, кто принимает решение. Если понятен набор поставки, мы катим даже там спринте, ну как сказать, как инкримент каждую неделю или каждые две недели, то есть продукт owner может влиять на то, какая последовательность, какая приоритизация, фич, но он не может влиять на то, что делает внутри команды. То есть это delivery manager, профессиональный или техлит.

лиды, которые точно понимают, а как правильно развесить задачи и что конкретно должны делать ребята, чтобы в итоге доехать вовремя с нужным качеством и с развесовкой ценности. Это первое, а второе еще есть такое слово типа тех долга. Это тоже очень важная вещь, собственно все одинаково понимали, что мы не можем катить постоянно новые фичи, накапливая, что мы расползлись и там...

рефакторинг по нам плачет, так что мы потом через полгода встанем. есть эти тоже вещи очень важны, и это все заложено в технологию работы, же. То есть мы готовим таких delivery-менеджеров, тех-ледов, team-ледов, руководителей практик, чтобы они умели это понимали. Почему важны те же самые delivery-manager, engagement-manager и product-owner профессиональные? Потому что очень важно, чтобы они умели управлять взаимоотношениями с клиентом, ну другими stakeholders. Не важно, это может быть разработка outsource или внутреннее, чтобы...

Заказчик, который инвестирует, чтобы у него не было ощущения, что он не своим техдолгом пристал, он же не дает ценности. То есть вот это вот. И так далее, как один из примеров. Но про процессы... Но есть еще зрелость, это очень важно, потому что когда мы запускаем какой-то новый проект, очень частая ситуация, когда там не развернуты окружения, не развернуты среды, не настроены процессы. И вот почему очень важна культура.

и правильные ребята отобраны, потому что все равно первые два-три месяца, первые два месяца точно придется очень быстро разрабатывать и параллельно настраивать работу. И от того, насколько есть зрелая команда лидов, которые могут и ребят собрать в кучу, быстро им помочь организоваться, чтобы они начали двигаться, и при этом параллельно разворачивая, увеличивая зрелость процессов. Поэтому когда мы говорим про разработчиков, с чем он столкнется? Он может столкнуться с разными ситуациями.

Hexlet (50:01.997)
Конечно. Смотри на каком фазе он пореден. Да, да. Идеальная ситуация, чтобы все-таки, там, особенно джун или мидал, он попал сначала в зрелый проект, чтобы у него появилось ощущение, как это правильно должно работать, да, но при этом мы очень внимательно смотрим и объясняем ребятам, где они находятся, что если это только новый проект, есть, как бы, стадии проекта, где слишком сложный процесс его убивают, да, особенно когда это проверка гипотезы или еще чего-то, то есть...

То, что мы реально года два инвестировали, лечили, чтобы ребята понимали, что не надо на проверку MVP каких-то вещей разворачивать такие процессы бюрократические с Enterprise, архитектурными комитетами, которые просто убивают скорости. И вместо того, чтобы бизнесом заниматься, бюрократию развел. Это тоже… Сейчас на этом закончено. У нас в этом плане кажется как-то sophisticated вся эта история.

очень усложненная, но она позволяет каждый раз понимать какую технологию выбрать в конкретный момент ситуации в проекте. Звучит все очень здраво. Кажется, что вы смогли каким-то образом формализовать то, что обычно находится в головах тех ледов и Delivery Manager, которые шестеренки двигают в процессе. Это систематизировать пришлось с учетом как раз планов компании по активному росту, который мы озвучивали в начале.

Потому что понятно, что когда мы маленькая компактная крутая бутиковая разработка, у нас настоятельно талантливые ребята для того, чтобы вот это все держать в головах тех самых тим лидов. И оно все прекрасно работает и не надо здесь вот те самые интерпрайзные процессы. когда настанавливается достаточно много, когда мы делаем несколько проектов, где численность команд суммарная за сотню человек и не только наших, мы просто не можем себе позволить держать это в головах людей, потому что у них на самом деле головы.

не способны выдержать такой объем информации. А самое главное, это становится просто неэффективным. собирали шишки в своей истории, когда часть проектов из-за этого была местами локально неуспешна, и напряженности возникали в отношении с клиентом. Потому что мы не могли вдруг показывать такого качества и так, в варианте, переносить эту ценность клиенту, как делали, ну как вообще привыкли сами это делать. И для нас это для самих было в таком хорошем смысле.

Hexlet (52:18.093)
вызов, что не так. И мы поэтому технологизируем. Знаешь, вот, ну, ты очень правильно подметил, что мы это систематизировали. Но на самом деле это все было какой-то степени вынужденной или в хорошем смысле от этой безысходности. Естественно, процесс. Да, Но даже скорее намерением того, нам очень важно доходить до результата, и мы всегда стараемся отбирать такие проекты и продукты, которых участвовать, которые в итоге…

мы понимаем, что мы можем их сделать звездными. В смысле, звездными и для пользователей, чтобы это было что-то такое аутстендинг, и там бизнесового, и дальше для рынка это будет уже чем-то таким достижением. И когда мы начинали, ну, то есть, сначала делали мобилку, да, фронты. Мы делаем фронты, понимаем, блин, да мы даже дизайн офигенный сделали, фронты классные написали. Вот, между прочим, с Леоней там один из, я считаю, лучших проектов в России сделали наш, ну, по крайней мере, это один из мобильных банков, вот, и который до сих пор в этой архитектуре работает уже в несколько лет.

и все еще так это смотрим с Леней иногда говорим ну что когда он уже расползется до сих пор не расползся ну и то есть мы видели что мы делаем фронты делаем офигенный дизайн даже начинаем продуктовые вещи делать но там условно мидл хромает там с бэком что-то и получается мы не можем релизить хороший продукт у нас наш фронт работает плохо мы начинаем лезть ниже да то есть разбираться а что нам как надо то есть мы сами разбираемся как мидл слоя писать как в бэк залезать

И потом начинаем видеть, что на самом деле проблема даже не в том, что хорошо писать middle и back, а само управление, вот тем, как эти команды работают, как они между собой синхронизируют задачи, как решения принимаются. Оказывается, это тоже еще более важно. И у нас сейчас, если вот так говорить, мы спокойно отдаем часть работы. Почему Лёня говорит, что у нас там может быть проект, котором наших ребят может быть 30 человек, а реально там в проекте 200. Да, потому что...

Когда наш менеджмент и там большая его часть, понимаем, что мы можем спокойно брать супподрядчиков, брать людей клиента, помогать ему команду нанимать внутрь. Это очень тоже здоровая практика, которая нас ставит с холдером и владельцем продукта на the same page. То есть мы в этом плане не конфликтуем, чьи люди будут делать, кто будет кому платить, а у нас задача по факту запустить продукт, и у нас сейчас...

Hexlet (54:29.613)
Большая часть бизнесовых вещей, когда мы первый год запускаем продукт, второй год ставим на рельсы и на третий год отдаем. И это офигенная история, потому что те люди, кому мы сделали хорошие продукты, они нам потом приходят с двумя, тремя новыми. Говорят, повторите, пожалуйста, магию еще раз такую же. Вот эта история на самом деле с тем, что...

постоянно находить точки, а как мы можем влиять на продукт, они нас, собственно, и довели до состояния, что мы вместе с клиентом даже помогаем ему принимать бизнесовое решение. Надо ему этот проект инвестировать или нет до того, как он начал инвестировать в разработку. Ну, а потом, по факту, если он уже принял, то катить это так, чтобы это докатилось все-таки. Мне кажется, очень разумно, естественно, как я уже сказал, потому что...

Инженеры в контакт с тобой должны решать задачи, а задачи любого бизнеса зарабатывать деньги. Все остальное, что мы делаем, все промежуточные этапы на этом пути. И чем выше уровень инженерии, тем ближе мы прибираемся непосредственно к шейне непосредственной задачи. А знаешь, Саша, вы сейчас обменивались мыслями, я вспомнил то, что меня триггернуло, я хотел по этому поводу добавить. Вот Леша говорил о том, что в определенный момент старта нового проекта, где нужно собрать быстро МВП работающий,

И уже не просто подтвердить гипотезу, а как бы показать, что мы можем, ну я имею ввиду мы как команда робота можем запускать серьезные проекты, что вот мы активизировали самые талантливые ресурсы и быстро выдали качественный результат. Вот понятно, что для таких задач, если возвращаемся к джунам, к медлам и к всему остальному, нужна реальная сеньорная часть команды. Ну в смысле, так кто умеет работать, во-первых, в таком режиме, с таким давлением на себя и собирать зрелые решения. И мы как бы пришли к следующим, что эта команда, ну вот...

это определенная core team вообще, ну вот робота по сути дела. И она на самом деле, как ни крути, прирастает не так быстро, как ну в смысле, потому что это реально люди с насмотренным опытом и так далее. И когда мы их в этот проект погружаем, то ну в какой-нибудь большой длительный, то нам нужно иметь системный процесс, как мы потом в какой-то момент вынимаем из этого проекта, чтобы они, чтобы проект по перфомансу не провалился.

Hexlet (56:44.397)
И как чтобы потом их была возможность кинуть на новый такой же крутой проект, где они также всё запускают, стапят процесс, опять мы их забираем. И вот та технология производственного обучения, которую в самом начале я чуть-чуть рассказывал, она во многом нужна не просто для того, чтобы поток джунов делал, для того, чтобы у нас была возможность высвобождать коровую команду, ну, ещё её растить, и доращивать людей до того, чтобы проект продолжал двигаться, из которого мы их вытащили, с тем же уровнем перформа.

Поэтому это для нас очень смежные вещи. И понятно, что лучше становится вот этой частью этой зондеркоманды в хорошем смысле, которая запускает новый бизнес и способна реализовывать такие штуки. Но мы не ответили на вопрос, который ты задал в начале, потому что ушли, когда ответ был такой, как ставится задача людям. И условно она ставится в каждом проекте, в зависимости от фазы, чуть-чуть по-своему. Да, конечно, это так, но глобально, если считаем, в обычной ситуации есть проект.

есть тем лиды, которые за фронт, бэк, например, отвечают, есть у них команды, которые делают. И понятное дело, что этот чаптер лид в этом конкретном проекте или чаптер лид всей компании, потому что большой проект, он внутри всегда содержит набор таких же лидов, по сути дела декомпозирует задачи там, где это требуется senior, middle или juno, и, собственно говоря, раздает ее для того, чтобы она была реализована. А дальше, в зависимости от релизной политики, релизного цикла,

процессов диобсных или инструментов, ICD, оно собирается в работающий продукт или продукт-инкремент, который катится дальше в релизах и тоже в зависимости от процессов по-разному. На первых этапах до MVP скорее это релизный цикл, когда мы делаем, делаем, делаем, вывели, а потом в целом все современные продукты, и наши клиенты за это тоже топят, особенно если это технологические компании, у которых зрело идти.

о том, что мы все-таки занимаемся он-демант-выводом. То есть это продакт-нгремент, он-демант ставится в тот момент, когда он готов на подготовность. Как у вас устроены… Какие политики вы применяете касательно контроля качества вообще? Может быть, какие-то непосредственные разработчики у вас есть, да, правила касаем тестов или еще отдельные, может быть, тесты какие-то команды собираете? Слушай, здесь от проекта к проекту, но, опять же говорю, есть клиенты, которые QA как класс не приемлю.

Hexlet (59:00.845)
Ну, как Это как философия, да? Вы со стимок, да, я так понимаю, в этом случае? То есть не навязывайте ему ничего подобного? Да, но они говорят следчее, что наш подход к тому, что минимум 80 % кода должно быть описано автотестами, причем это не только тестирование там smoke, это и полноценно интеграционное тестирование, это, ну, хорошо хоть, ну, местами UX-ное тестирование, да, ну, тоже автоматизированы каких-то элементов.

и так далее. И это позволяет условно QA не в таком масштабе использовать. В целом это и является для нас нормой покрытия тестами, автотестами кода нашего, того чтобы мы держали определенную долю QA в своем проекте, оно уж точно не превышало объем development. Но бывают проекты бывает и достаточно, когда мы подходим к комплексному проекту.

какому-то большому, так как Решеву назвал условно, это и консалтинг, и диливери одновременно. И там есть легасевые составляющие антиландшафта, где почему-то исторически сложилось, что кодом не покрыта функциональность. Какой-нибудь там вот система, какой-нибудь АБС, не знаю, это Black Box, не что в ней происходит, мы в ней не расковыряемся и за два года, потому там столько всего. И тогда вынужденно, конечно, есть другие подходы, принятые и в клиенте, может быть, тем, что да, всегда есть...

Там полуручной сид, есть всегда юат финальный, который является частью definition of done для конкретного продукта, нокремента или релиза. мы его вынуждены исполнять. Поэтому опять же, так как деятельность она вся для клиента в конечном итоге, то в этом смысле definition of done в каждом проекте немного отличается, но базовый уровень, который мы придерживаемся в части QA, конечно, в том, 80 % не меньше было покрыто автопестами.

Это определенный уровень нашей зрелости и скорости, на самом деле. Ну да, но если смотреть, точно. есть как раз проекты все уникальные. есть чаще всего они выстраиваются на среде и встраиваются обычно в ландшафт какой-то большой корпорации. Ну или даже если рядом строится, то все равно предполагается какая-то приемственность подходов. Поэтому мы обычно получаем свои лучшие практики, интегрируем с тем, что принято в больших компаниях. Ну и на самом деле

Hexlet (01:01:23.469)
в российской практике на самом деле очень-очень-очень грамотно. Мы чаще сталкиваемся с годами, уже зрелость очень высокая, а в международных проектах на самом деле очень часто приходится практически еще и консалтить по выстраиванию всего процессов управления качеством и безопасностью инфраструктуры, потому что это все взаимосвязано, потому что особенно если мы говорим про какие-то финтех-проекты, у нас есть один из больших проектов сейчас с крипто.

историей, есть, ну, такой, который раскатывается сейчас на Европу и на несколько стран, и то есть нам приходится выстраивать практически всю логику, начиная от тестирования пользовательского, когда мы какие-то большие фичи сначала катим там на 5 человек, 100, ну, там, как это коноречное тестирование, да, называется, ну, я просто терминологи не очень владею цуровня, но при этом внутри все эти вещи, есть, ну, проходят все стадии, где у нас есть там прод, stage, да, там, при этом.

прод лайк, бывают очень изощренные системы, где нам нужно со всех сторон все обтестировать, проверить, и когда мы катим уже на среду продуктив, уже катим те вещи, которые точно мы понимаем, что не то что там даже блокеров нет, а там понятно там все истории с нагрузками, регуляторкой, очень много бывает разного всего. Прав, что в итоге в целевой конструкции, конечно, стараемся доводить до состояния, когда у нас

Наверное, самая там вот красивая история, которую я вижу, когда у нас отдельные команды в Эллюстримы могут просто каждый день катить напрот самостоятельно фичи, которые там встают в очередь, через, ну, которые проходят какие-то последние проверки и выходят в продуктив с фичер-тогглами всякими. Наверное, вот сам красота, то есть когда-то, принципе, когда ты можешь независимо катить в бой какие-то куски, да, и у тебя, ходу, так выстроена система, что ты всей зависимости учел, и регресс у тебя там практически не...

То есть такое не нужно там каждый раз делать, каждый раз когда-то сукатишь. Но это, конечно, все очень зависит от того, насколько мы правильные архитектурные решения приняли. Вот как Лёня говорит, где-то мы от legacy правильно отстраиваемся. То есть вот там много всего. есть на самом деле это такая, это на самом деле очень... В чем, ценность работы у нас в этом плане? Я вот хотел просто, наверное, подсветить. Да в том, что у нас можно очень быстро за пару лет вот такой получить кругозор сумасшедший.

Hexlet (01:03:38.157)
где ты можешь поработать на какой-нибудь там супер зрелой системе, как она реально работает, и ты что-то там не делаешь. Да, запустить что-то новенькое, причем как в российской юрисдикции, так и где-то за рубежом. И, наверное, вот что мы видим, и что ребятам создаем, какую возможность, что ты, ну, то есть кто-то, кто хочет долго в продукте работать, он может хоть реально все полтора года там посидеть. И вырасти там, условно, от джунада там, леда, спокойно там. Ну, хотя на одном проекте ты не вырастишь, конечно, это надо точно кругозор уметь. Ну, по крайней мере, подольше порасти.

или вот, собственно, попереключаться. И в чем ценность нашего портфеля, что у нас можно, собственно, управлять ротациями, чтобы человек был кругозор. То есть, во-первых, в какие индустрии он хочет двигаться, во-вторых, куда он хочет развиваться. И индивидуальная траектория как раз совмещается с управлением ресурсным заранее в том, в какие проекты можно отротироваться и что надо сделать, чтобы он мог, во-первых, выйти из проекта и в другой переключиться. есть, эта история, конечно, собственно, как раз команда Лени сейчас... Скажем так, у нас...

На предыдущем масштабе мы этим менеджерили, больше как нет. У были базовые системы, которые позволяли, собственно, на уровне ресурсного менеджмента сопоставлять, принять решения по индивидуальным траекториям. Но у ребят сейчас, собственно, докатывается система, которая позволяет, скажем так, уровень технологизации этих вещей тоже будет еще более высокий. То есть там, ну, это нельзя назвать, наверное, внутренней биржей, но, то есть в итоге ближе это будет ближе к чему-то такому. То есть, чтобы можно было прям человек понимал, я хочу туда, ну, там условно чуть ли не промоутиться туда, да, и...

А если еще чуть дальше копнуть, идеале, смотря за рынком, мы понимаем, вот этот класс того, что люди идут работать к нам на контракт, я имею в на трудовой, в штат, с трудовой книжкой и так далее, что оно в горизонте каких-то ближайших лет, об этом говорят аналитики, а мы им верим, потому что тоже внимательно следим за всеми этими трендами, что оно ослабевать будет. Ну, то есть, условно, если всего мирового объема на IT talent base в 2020 году 83%.

людей шло работать в компании разного размера. В 2021 году уже 81%, то есть аналитик, который говорит, что к 2025 году всего лишь 65 % от общего талантбейс, IT талантбейс, IT-шников того, что мы называем, мирового пойдут работать в компании, а остальные где? А остальные по сути дела занимаются фрилансом, становятся гикмокерсом, ну, то, что называется.

Hexlet (01:05:59.725)
входит в как это и веб 3.0 тоже дает серьезный такой буст этому всему мир свободных айтишников без которые позволяет работать эффективно зарабатывать и вот та самая дефицит он тоже позволяет это делать и мы за этим всем смотрим и на самом деле технологизируем процесс создания но процесс управления персональной менталлектурией в конечном итоге чтобы люди попадали в наш талант бейс вот в эту платформу

по факту имели возможность развиваться долгосрочно, где мы помогали бы им управлять их персональной траекторией, движением по этой траектории, корректировать его, чтобы они в каждый момент времени становились более ценным активом, сами для себя, для компании на рынке и по факту перейти в такое управление базой талантов на самом деле, а не конкретной компании, командами и так далее. Это то, куда мы долгосрочно смотрим. По сути дела и сейчас уже

Там запускаем эксперименты или вот нас в ближайшее время у нас есть ресетчерская там вместе с нашими лидерами ресетчер собранная DAO, которая активно исследует эти вещи. В скором времени у нас появится DAO, минутка рекламы. Да, для Talent-Based MinIT, для разработчиков, где часть задач серьезного девелопмента, в том числе с фокусом на блокчейн, мы будем делать уже в нем вместе с этой организацией дезинфицированной.

Вот, но это, чуть позднее мы это этом отдельно расскажем. Но в целом, следите за новостями, приглашаем вас к дискуссии в будущем. Хочу узнать, как вы тусуетесь. Я так понимаю, что вы, как и все, сейчас работаете удаленно, вообще? Или вас есть какие-то офисы, где народ собирается? И как вы команду, скажем так, билдите неформальным образом? Леш, рассказывай. Да-да-да, расскажу, да-да. У нас, во-первых, да, есть офисы.

Во-первых, нас офисы сейчас, если не буду врать, где-то в 12 городах в России. Ну, конечно, большой и красивый офис в Москве, в центре, где мы сейчас снимаем. Есть тоже очень хороший большой и красивый офис в Питере, но на самом деле в других городах тоже очень классные офисы. Они у нас сейчас, ну, как мы их скажем, так стараемся делать так, чтобы можно было в них работать. Ну, захотел ты уехать в Питер, ты можешь приехать в Питер и там поработать, посидеть в офисе. То есть, к такой логике каворнинга. Вот.

Hexlet (01:08:25.101)
И, конечно, офис мы строим как место социализации, место притяжения, то есть это не только рабочее место, но это тоже очень удобное рабочее место, но в большей степени это точка, где ты как-то можешь себя почувствовать как частью комьюнити, где ребята собираются, работают командами, тусуются в этом плане. Когда ты спрашиваешь, как мы тусуемся, то, наверное, есть два разреза. Первый — это у нас в принципе организовано так пространство, у нас есть очень классное кафе.

кофе-поинты и какие-то вот места, где можно просто приходить и проводить классно время, то есть на работе, включая там всякие там теннисные столы. есть мы, конечно, не как некоторые большие корпорации не можем себе позволиться потом инвестировать в несколько этажей фасилитеса и аниматоров, но это тоже довольно уютно. Ну ну и, конечно, очень много бывает именно таких небольших активностей. Ну, там нас был первый день осени, там, к примеру, мы...

Ребята пекли вафли на кухне. Можно было брать вафли. Еще что-то делать. Конечно, стараемся... То есть, народ ходит в офис, да? Появилась удаленка, никто не разбежался в ужасе? Нет. Это хороший признак. Да. Мы во-первых... Почему, наверное, удаленка для нас была? Была стрессом, конечно. Но не таким глобальным, как для некоторых. Мы всегда строили...

формат работы, режим, что каждый может для себя принимать решение, сколько он работает дома, сколько он работает из офиса, когда приезжает, когда уезжает. Тут важно, чтобы он менеджерил свои взаимодействия с командой, в которой он работает, и с практикой, да, вот, и всё. То есть дальше up to you, есть мы вообще в принципе, говорим, мы не работаем с теми людьми, надо контролировать. И поэтому, когда мы переходили на удалёнку, то есть мы даже, ну, абсолютно обратили внимание, что эффективность не то, что не упала, даже скорее, где-то увеличилась на каких-то моментах, да, но...

А офис стал важен именно как точка социализации, вот именно где мы можем вместе увидеть друг друга. Когда мы первый раз после пандемии собрались в офисе, там, мне кажется, мы так и ходили, обнимались только потому что мы по людям очень соскучились, друг друга любим, это очень важно. Конечно, у нас очень самоорганизующаяся организация, и у нас очень много вещей, которые ребята придумывают сами. Они делают митапы, какие-то лекции, смотрят фильмы, то есть в этом плане топ-даун, такие, как сказать, ботом-ап.

Hexlet (01:10:42.125)
ботом-ап активности – это то, как живет организация. Ребята там придумали, смотрят по четвергам вечером в кинозале нас фильмы на английском, что-то их разбирает кто-то. Таких активностей сейчас я и уследить не могу за всеми ними, есть просто стараюсь вписываться туда. да, да. Мне кажется, важный момент – как взгляд из человека, который недавно в эту культуру погрузился. Эта история в крупных корпорациях в части вектора оккультуривания задает как бы руководство.

Вот условно роботе не так. Это правда история, которая является частью культуры, и сами люди это и генерят. Ну не знаю, из примеров еще в среду в этом совместный просмотр презентации Apple будет. У меня в календаре просто стоит. Я принял, поэтому помню. Вот первый день осени был еще недавно, уточки были, последний день лета тоже как-то надо эту историю отметить. Вот о том, как же оно уходит, если только через год к нам будет еще раз. Такие вещи, даже про то, как меняется дизайн.

внутренних зон, там диванчиков, каких-то рекреационных, где ребята могут посидеть спокойно, поработать с ноутбуком или просто там поболтать. Оно тоже как часть мингл, как часть жизни, оно просто меняется, трансформируется и пространство очень комфортное. Мне кажется, что это как раз часть культурного кода во многом, о том, что людям должно быть комфортно в том, где они делают. И офис, если для тех, кому это важно, он будет центром притяжения вот такой социализации. Да, ну и наш

Для нас ценность для всех, что мы проводим на работе много времени и мы стараемся не упарываться, же, максимально. Очень стараемся, но не перерабатывать. Но то пространство, где мы находимся, оно же должно быть комфортным, с точки зрения людей, которые находятся. И плюс еще оно должно быть где ты себя чувствуешь наполненным, получаешь очень хорошие эмоции. У нас в этом плане...

Даже это называется как не офис-менеджер, а комьюнити лиды. там есть, конечно, служба заботы еще по-другому называется. Ребята, они прям думают, как жизнь людям сделать лучше каждый день. меня даже с ума урадует. Как человек, работающий в разных крупных структурах, айтишных в том числе, могу сказать, что с точки зрения внутреннего пространства, много фишек.

Hexlet (01:12:59.693)
которые отличаются, качественно отличают робот. И с точки зрения заботок, их маленьких фишек, которых ты их просто не ожидаешь увидеть, потому что они тут есть. А с точки зрения тусовки, я как, значит, один из новых человек, я тут недавно был на летнем корпоративном мероприятии. Что меня поразило, что среф, что моем полном было ощущение, что средний возраст сотрудников робота, это примерно 25 лет. Ну, то есть это важный, мне кажется, момент. Это действительно молодой коллектив. Это достаточно молодая компания.

что вы все понимали. Молодая компания, которой много этой молодой энергии, она позволяет делать многое, если ей научиться управлять. И мне кажется, что это получается. Еще есть, на самом деле, важная история про влечение. Опять же, это тоже очень важно. Это не тамада или активисты из компании. У нас как-то так получилось, что...

Ребята очень много чего-то придумывают сами. то, чем они увлекаются. Типа спорта или каких-то увлечений. Когда ты приходишь в компанию, обычно ребята рассказывают про себя, чем они занимаются. И находят бегунные плавунные... Сложились гильди, да? Да, типа таких гильдий. гильди. Это на самом деле тоже... Он такой самоорганизующий абсолютно. Там ребята могут...

что-то придумать какую-то новую тему, пойти ее реально пробовать. Это эффект массы, В компании, где работает 30 человек, такого, к сожалению, невозможно представить, а тысяча – это уже вес. друзья, да, и самый, наверное, теперь жутрепещущий вопрос – как вообще это великолепнее пасть? Особенно интересно, конечно, как все-таки работать с жунами, или, может быть, вообще, если у вас опция с студентами, может быть, хекс это опция, не каме хекс это, какие есть опции?

для этих людей. Давай я у тебя прям заберу микрофон. Значит первое правильное, которое нужно сделать. У нас 26 сентября стартует буткэмп. Буткэмп для нас это один из первых элементов работы с молодыми специалистами, где наши талантливые лидеры, лидеры реального производства вместе, спасибо, комьюнити вузов различных, отбирают людей, и мы их в реальных таких...

Hexlet (01:15:11.533)
проектов студенческих условных прокачиваем ребят с точки зрения того как мы бы могли бы работать вместе если бы эти проекты были бы для реальных клиентов такая прокачка с 26 сентября мы стартуем и продлится буткем до 11 ноября и он сейчас затрагивает ну вот он такой массово не для одного конкретного вуза вот у нас есть талан досек по этому поводу поэтому надо поискать нас редмет робот буткем

Вот и мы вас приглашаем всех, приглашаем всех молодых, талантливых, кто хотел бы у нас поработать. Следующий этап для выпускников буткэмпа, для тех, кто проявит себя и для тех, кому, с кем нам будет по пути, кто решит с нами продолжать историю. У есть следующий как раз этап, который мы сегодня обсуждали. Это этап, который называется производственное обучение. Когда эти джуны становятся частью реальных производственных команд.

И их в той методологии, которую я сегодня пытался вот так показывая пальцами что-то рассказать, где мы их на самом деле за ними следим так, чтобы на конкретном проекте или на похожем стеке технологий инструментах мы их за полгода смогли дорастить по уровню перформанса здесь до медлов на самом деле. Это наша как бы амбенциозная на цели миссия и то, что подтверждено нашими экспериментами. То есть вам всего лишь надо пройти буткэмп.

И потом полгода пожить в производственном обучении весь нами, работая на реальных проектах. Потому что только на реальных проектах продуктивных, не на учебных, можно реально расти. Мы обещаем постараться сделать вас медлами по орнеперформансу. Понятное дело, что разные люди растут с разной скоростью. И у нас есть тоже в том числе и модельный, и экспериментальный подтвержденный, что какая-то доля людей, которая гарантирован сделать это,

кому придет чуть больше потратить на это время, а если те, кому нужно времени, меньше на это потратить. Но это реально тот вход, и в том числе для выпускников Хекслета, который нам кажется комфортный. То есть можно прийти в буткэмп, можно прийти уже после буткэмпа. Ну, не обязательно. Мы берем после буткэмпа в производственное обучение не только выпускников буткэмпа, но просто это самый короткий путь, как показывает наша практика. Люди после буткэмпа уже готовы к работе к нам.

Hexlet (01:17:26.061)
Поэтому они еще эффективнее начинают расти от джуннов, от джун-плюсов до медлов уже внутри. Поэтому это универсальный вариант. Мы нем тоже хотели рассказать. Да, ты рассказал. Поэтому ссылка в описании же будет. Конечно. На все указанные мероприятия мы оставим ссылочку в описании, как и на почту, куда слать резюме тем, кто уже не джун, но хочет работать в замечательной компании Redmond Robots.

Друзья, будем закругляться, Спасибо большое вам за этот рассказ. меня лишь осталось очень приятное впечатление. И приятно узнать, что у нас есть такие компании такого масштаба, которые так зоро организованы, по крайней мере. Спасибо, что были с нами. Ставьте лайк, оставляйте комментарии, распространяйте это видео. Нам очень приятно. Всем пока. Всем пока. Пока-пока. Спасибо большое, ребят.