Нулевой километр (Хекслет)

Hexlet (00:00.174)
Друзья, всем привет! На связи Хекслет. С вами Александр Усков. И в нашей виртуальной студии сегодня Вероника Ильина, head of the rel of the doi-engineering, и Юля Джепарова, HR-бизнес-партнёра с КВ-Контур. Как можно догадаться из замечательных титулов этих прекрасных девушек, будем говорить о самая корпоративной культуре.

Hexlet (00:26.574)
Добрый день, дамы. Прошу вас каждую немножечко рассказать о том, почему мы здесь и что подразумевает ваша позиция. Компания Contour. IT-компания, одна из крупнейших компаний в России. Я занимаюсь бизнес-партнерством именно в HR. Конкретно сопровождаю направление Fintech. Это новое направление в Contour и являюсь как раз там HR-бизнес-партнером.

Это в двух словах

Вот, и мы в Dodo Engineering делаем систему, которая называется Dodo IS, на которой это все работает. То есть мы не используем никакой сторонний софт, у нас все свое и очень красивое. Вот, а я делаю Деврел в Dodo Engineering и по версии ChatGPT Деврел это человек, который помогает тебе, дорогой разработчик, а, по версии ChatGPT для семилеток, извините. Деврел это человек, который помогает тебе, дорогой разработчик, найти новых друзей и игрушки.

Звучит очень заманчиво. Давайте немножечко вводных. Что подозревается корпоративной культурой? Как вообще это выглядит в наши дни? Мне всегда интересно было, как именно в ДОДО понимают, что такое корпоративная культура, с учетом широкой линейки бизнес-юнтов. Это пиццерия и все-таки IT-система.

Вероника, прикольность ты расскажешь? Я хотела послушать из первых уст. Не могу сказать, что я отвечу за всю группу компании целиком. Но не знаю, для меня в принципе... Ну, мы это N раз обсуждали внутри, что мысли как-то сходятся. Для меня в принципе корпоративная культура, самое короткое ее определение, это как мы делаем дела.

Hexlet (02:42.67)
То есть как мы живем, принимаем решения на основе чего, что-то делаем или не делаем. И, ну, например, там в додо, если брать пресловутые принципы, которые, я не помню, наизусть меня за это даже не расстреляют, там первое слово, вот, я помню первое последнее, самое главное, естественно, первое — это открытость. И, ну вот, если у нас...

наших принципах появилась открытость, то все, что мы делаем, должно быть максимально про нее. есть вот я здесь сейчас во имя этой открытости, чтобы рассказывать, как у нас тут вообще. И любой желающий мог узнать, как мы работаем, проникнуться, или наоборот, решить, что мы дурачки и не лечимся. Как-то так. Не уверена, что ответила. Но теперь интересна твоя интерпретация. Да нет, прикольно. Как раз интересно очень, как вы видите корпоративную культуру.

Потому что у нас в контуре корпоративная культура это, конечно же, про людей, для людей. То есть это наш основной такой лейтмотив через всю компанию. Компанию у нас достаточно большая, больше 10 тысяч человек на сегодняшний день. И корпоративная культура, я могу сказать, в контуре это, конечно, не пустой звук, это основа основ.

Это своеобразная рамка, которой мы существуем. То все наши правила, то как раз мы взаимодействуем, то что Вероника ты говорила. То то какие мы, какая атмосфера, как мы принимаем решения, как мы управляем людьми, это как раз и есть корпоративная культура, контура. И еще раз повторюсь, это люди. То есть люди, люди, все что касается людей, это контур. Спасибо. Мне стало чуть понятнее. Справедливо ли будет сказать, что у каждой компании или корпоративной…

и пусть так, есть своя культура или есть бескультурная компания? Не, даже если у вас на стене еще не написаны никакие красивые принципы или там, не знаю, на GitHub или где вы там выбрали их написать, она всегда есть, она формируется либо основателями, либо если они вдруг бескультурные, очень редкий случай, но так бывает, она может формироваться снизу вверх, когда...

Hexlet (04:59.918)
Рядовые сотрудники собрались в самый классный клуб на районе, и теперь вот такие веселые ребята своим духом и тем, как они уже делают дела, распространяют эту практику и культуру как раз на остальных, даже без участия высшего руководства. Да. Соглашусь то, что корпоративная культура без разницы написана, не написана, она прироя есть, потому что это, по сути, супс...

путь взаимодействия между людьми. То даже если больше одного человека собирается, уже двое, уже какая-то культура из этого рождается. И она как-то транслируется там на третьего, четвертого, пятого. Былозучный тезис, что культура чаще всего формируется сверху вниз. То есть это руководители как подчиненным через общение по мере роста компании туда-сюда. Но если компания крупная и открывает там какие-то региональные офисы или новые подразделения, которые там, грубо говоря...

Там нет вообще никакой прямой коммуникации между тем, кто там работает и тем, кто вообще всё это дело заварил, тем более, что это может быть не один человек, такой цель директоров или что-то ещё. Каким образом в этих случаях вот эта самая культура проникает в эти подразделения? Она же действительно, как правило, в одной компании, даже если она очень крупная, это всё примерно одинаково везде. У кого-то это прописано, у кого-то не прописано. Какие вообще механизмы её распространения?

Саш, ну смотри, вот ты правильно заметил по поводу «Есть ли большая компания?» Вот ты с этого начал, что как это, вот открылся какой-то филиал большой компании. И как правило, ответ есть в твоем вопросе уже, что большая компания, правило, это каким-то образом формализировано. То есть вот то, что как раз Вероника говорит, на стене написано. То есть…

У нас есть все равно определенный свод правил, по которых мы взаимодействуем, коммуницируем, общаемся друг с другом. И они транслируются на наши новые филиалы, на наши новые подразделения. Плюсом очень много инструментариев и чаровских, которые позволяют вовлечь ребят новых, которые приходят в нашу общую корпоративную культуру. Но если говорить про контур, у нас очень много инструментов, начиная с нашей внутренней социальной сети, которая есть в контуре, где по сути...

Hexlet (07:07.63)
интегрированы все люди, которые работают. И то же самое, как в социальных сетях ты понимаешь манеру общения, каким образом и о чем можно рассказывать. У нас тоже культура открытости. Мы прямые, открытые, свободно говорим, общаемся друг с другом. И по идее это все проецируется у нас в нашей социальной сети. Плюсом у нас по социальной сети создан гайд.

То есть ты можешь новый сотрудник зайти посмотреть, по каким правилам компания живет, сути. есть всякие подсказки, плюс твои коллеги из функционального подразделения всегда тебе помогут в становлении в плане нашей корпоративной культуры. Расскажут, как мы общаемся, как мы рабочие задачи решаем. То есть ты никогда не кинут, ни один тебя вовлекут в эту корпоративную культуру.

Поэтому достаточно все просто. Ну, это там позитивный кейс. А как вы работаете, например, с негативными кейсами? Потому что вроде вопрос был примерно про них, что вы нанимаете кого-то где-то там на отшибе, с ним-то. Окей, хорошо, вы общаетесь в этой соцсети, неважно, но, например, ошибки наима все еще случаются, и чувак, кажется, не совсем в вашей культуре, вот, каким-то образом это произошло.

что с ним, например, будет происходить и как эта самая культура поможет выправить ситуацию и сделать его более вашим. Слушай, ты очень классную тему подняла касаемо подбора и найма. В контуре, наверное, одна из самых сильных систем в плане подбора персонала. Мы именно на уровне подбора...

Зная наши ценности, зная нашу миссию, зная, как это всё проявляется в поведенческих каких-то историях, мы можем оценить, человек наш или не наш. И это позволяет нам снизить те самые риски по тому, как человек входит в нашу корпоративную культуру. То есть у нас вот это на уровне химии случается либо не случается.

Hexlet (09:22.99)
То есть мы стараемся людям на берегу говорить, по каким принципам, как мы живем. А с учетом нашей очень, так сказать, корпоративной культуры настроены как раз на то поколение, которое сейчас у нас активно подрастает. Это как раз то, что молодые люди ищут, хотят попасть в эту культуру. Мы просто это проецируем, соответственно, когда человек нам выходит на борт.

Поэтому в плане ошибки подбора, что касается контура, она здесь практически минимизирована у нас. У нас очень многоэтапный подбор, но кто к нам попадает, это, наверное, это наши ребята, которых мы любим с самого первого дня и стараемся сделать все, чтобы они адаптировались. Есть инструменты по наставничеству, по менторингов. Есть инструменты, там вплоть у нас есть корпоративный психолог, который позволяет адаптироваться новому сотруднику на новом рабочем месте.

всячески поддерживаемся наших ребят. Девушки, вы отметили обе очень интересную деталь, что если человек не попал в ту самую культуру, не случилась химия, общем, то, что называется European Cultural Feed, это ошибка найма. Стоит ли из этого делать вывод, что это важнее, чем его, условно говоря, там, скилы, ну, компетенции, применительных той позиции, которую человек собеседуется? Или какая вообще... Насколько это важно относительно именно hard skill-ов или каких-то, ну, если профессий на hard skill-ов, а если мы про инженера говорим?

Но я так понимаю, что это справедливо и для Project Manager, и для всех остальных, кто имеет том числе и существенную долю соц. скилов. Как вообще это мащится? На каком уровне в отборе это стоит? Даже если ты самый хардкорный на свете инженер, мне кажется, в маленькой компании ты все равно будешь с кем-то общаться, потому что вы маленькая компания, и вы ничего не сделаете, если не будете вместе решать по просьбе.

В большой компании ты будешь с кем-то общаться, потому что ты должен с кем-то общаться, потому что есть очередь людей, которыми ты должен регулярно, например, о чём-то поговорить. Потому что это часть процесса. И, соответственно, ситуация, когда у тебя человек просто сидит в вакууме отдельно ото всех, весь очень хардскиловый, но при этом не в культуре, с плохими софтами и всё такое, практически не существует. Чаще всего таких людей выделяют в отдельные команды.

Hexlet (11:44.334)
если всё-таки такое получилось и получается такой токсичный угол. Шучу, не совсем. В остальном, мне кажется, даже если не отбирать совсем как-то всерьёз, что вот нас список ценностей, мы по каждой задали по два вопроса,

спросили кейсы, все что угодно, да, если делать это по-простому, обычно, с чего все обычно начинается, тебе прикольно с человеком или тебе не прикольно, этот биртест, пойду я ним пить пиво или не пойду, вот. Если хотя бы вот так отбирать, если вы на такие вещи смотрите, а люди на них обычно смотрят автоматически, то это уже дает на самом деле какой-то... как-то влияет на...

то, что у вас получается. И сложно на это вообще не смотреть, и брать только за харды, мне кажется. Ну, как бы я добавлю, мы же люди работают с людьми, мы работаем в одной команде. Чтобы у нас получился крутой продукт, нам хотелось бы, чтобы была хорошая атмосфера. Но если даже я в команде работаю, хочется рабочей атмосферы. Это про Toxic, вот эта вся история. Лучше, конечно, это учитывать на этапе подбора.

и смотреть сходимся-не сходимся мы именно по ценностям. Вообще, бы, так как я профессиональный HR, я из HR и выросла в руководителе, есть как бы даже подход у HR, это управление по ценностному подходу. есть ценности рулят, есть софты рулят. Естественно, что должны быть хордовые компетенции, но если человек не наш...

Он мучится, мы мучимся, зачем эта история? Я согласен со всем, что вы сказали, но меня есть личный опыт, который меня до сих пор вызывает противоречие, ощущение. Я какое-то время поработал в Европе, прошел там достаточно много собеседований, и там cultural fit — это как раз культуре, номер один. Но там мне это относительно понятно, что очень большое… Там дефицит разработчиков не наблюдается совсем, на каждую оканзию по 100 режиме приходят,

Hexlet (13:59.054)
Можно себе позволить, и в принципе все толковые в основном, да, то есть если говорить про hard-skills, про соответствующие компетенциям, как правило там совсем джунов залетных нету. Есть люди, которые этого серьезно хотели, этому прям шли его усиленно, и компания может себе позволить даже с намаленькая, ну, говоря по-русски, гнуть пальцы, да, и как бы вообще отбраковывать всех, кто даже минимально не вписывается в их вот этот вайп. Вот, но в России мы слышим отовсюду, что есть девцит разработчиков, что как бы кто бы, бы уже кого бы закрыть позиции, там, ну меня основа там, когда я занимаюсь наивом висит там...

по многопозиции, не закрывающихся просто, потому что очень действительно мало специалистов того уровня, который они нужны именно по хардам. Будет ли их как бы не совсем точное попадание в культуру, компания причиной для отказа или есть какой-то способ их интегрировать все-таки, да, то есть как бы посмотреть на это, сказать, ну да, не совсем сейчас то, но шанс есть или не бывает такого, что можно для кого-то интегрировать? Ну если из нашего какого-то опыта...

Нет, я не буду сейчас рассказывать, что нас толпы токсиков работают. Нет такого. Но на самом деле культура неоднородная по всей компании. Да, есть какая-то ключевая штука, типа мы тут про людей заботимся друг о друге. Но от команды к команде может быть свое восприятие этой штуки, могут быть какие-то дополнительные приоритеты истории. И часто...

в моментах помогает как раз вариативность. есть когда у тебя несколько команд, тебя реально одна команда может смотреть на человека и говорить, что, это кто, это как, да как он прошел, а другая, да блин, смысле? Мы тут все такие сидим, такие же, не знаю, упоротые, странные шутки, матерные шутим через два слова, ну вот, просто потому что они уже такие. Но при этом, типа, в целом...

про всякие ценности все сходится, просто другой взгляд на них немножко, и тогда почему нет? Саш, и Вероника, поделиться с вами, как мы решили этот вопрос в рамках контура. То у нас конкретный есть инструмент, за счет которого мы решаем вот эту разность в культурах, которая может быть у разработчиков. У нас в рамках контура есть буткамп.

Hexlet (16:17.934)
Что это такое? То есть у разработчика, любого, у ребят у вас, кто будет смотреть, у вас есть возможность выбора команды. Так как у нас достаточно много продуктов рамком контура, который мы разрабатываем, который еще у нас в стадии MVP или которые работают достаточно давно.

Любой разработчик у него есть право постажироваться в трех любых командах в течение месяца испытательного строка и выбрать себе ту команду, которой ему интереснее задачи, которая ему комфортнее по человеческим отношениям. И это дает возможность нам адаптировать абсолютно разных ребят, у которых есть какая-то...

одна черта, которая для нас критична, а все остальное у него есть возможность в рамках разных команд подобрать себе тех ребят, которым им интереснее. И вот за счет буткампа мы решили этот вопрос, отвечая на твой запрос. Окей, можно я тут спрошу немножко? Кроме опыта контура, может где-то еще какие-то практики прикольные на тему были? У меня.

Ну, просто, не знаю, видела, слышала, бы это же обычно так работает, мы просто откуда-то знаем, потом начинаем это применять, вот, можно поделиться. По поводу того, как адаптировать вообще, ну вот у меня какая практика была до контура, то есть можно по-другому подойти, если не такая большая компания, там не 10, там не 15 тысяч человек, то смотрите, есть ряд ценностей, и из них нужно выбрать приоритетную для нас.

То мы понимаем, что есть какой-то приоритет, который для нас прямо на первом месте, и мы от него отказаться не можем. И тогда, допустим, из 5 ценностей, когда приходит человек, мы просто сверяемся. Вот с той, которая критичная, совпадает, нет. И, как правило, из большого потока кандидатов все равно большая доля, процентов 90, они с этой ценностью метчатся. А остальное уже вопрос.

Hexlet (18:36.142)
сколько готова мы времени и какие там действия мы готовы приложить к тому, чтобы человека адаптировать в рамках нашей корпоративной культуры к какой-то команде. Можно пойти с этой стороны, если это не через буткамп. У меня в предыдущей компании был опыт, это тоже рабочая схема, когда мы от чего-то сознательно, вернее отказываемся, но какая-то ключевая фишка у нас все равно присутствует. Это дает возможность расширить воронку.

воронку входящих людей. Можно так подойти? Из сказанного вами вытекает ощущение, что ключевые люди ответственные в компании за несение культуры, за то, все двинулись в каком-то едином пространстве. HR, да? Ну или там… Нет. Нет. Абсолютно. Я сейчас, может быть, скажу какую-то глупость, но мне кажется, что DevRel — это какая-то частная случая HR. HR Human Resources Development Relations.

Да, давайте, всё, вот здесь мы останавливаемся и дерёмся. Как это выглядит в вашей перспективе? Знаком вообще это, на кому тут груз? Можно я сначала про DevRel подерусь немножко. Короче, DevRel по-разному готовят в разных компаниях, это правда, но не знаю, точно также HR или Frontend разработку по-разному готовят в разных компаниях, но есть.

Диврел, который, условно, больше про бренд работодателя или про какую-то внутреннюю тусню. Есть Диврел, который больше про бренд, например, продукта. Редкая история на русскоязычном рынке, но, тем не менее, если посмотреть на тот же JetBrains, они продвигают свои продукты для разработчиков. И вот эта работа — это тоже Диврел. Так что Диврел бывает разный, и меня сейчас Диврел, скорее про второе как раз.

Но при этом я взаимодействую точно также с внутренним сообществом, бывший HR, поэтому я здесь. Вот. По поводу, кто отвечает за культуру. Нет, деврелы, HR-ы, осисменеджеры, бухгалтера, не знаю, самолично не отвечают за культуру, потому что это всегда коллективное творчество, на мой взгляд. То есть я могу что угодно делать, знаю, что угодно писать.

Hexlet (20:59.566)
внутри и с нарушей компании как все здорово, но оно либо на самом деле здорово и люди это разделяют и ведут, ну, делают дела так, как мы привыкли делать дела как раз, да, вот эта вот культурная история. Или нет? И я, хоть разбейся, как бы, и это не перевернется, если только я в этом участвую. Ну, то есть действует принцип так принято, если я правильно все понял. Ну, на каком-то масштабе, с какого-то времени, мне кажется, да, сильно хорошо действует.

Ну хорошо, может быть, Юлия, какой вообще роли в этом играет HR? То есть отбор, понятно, но как бы понятно, что бывает и мискасты, да, бывает, человек просто что-то не случилось, он поменялся, наверное, чем больше компания, это меньше заметно, ну естественно образом, но в общем и целом... Ну смотри, в зависимости от позиции HR, HR розень тоже, если мы, допустим, говорим про HRD, про главу вообще функции HR,

то, по сути, для меня лично, и вообще, принципе, как это принято, это архитектурка корпоративной культуры, которая ее создает, понимает вообще, как, что и куда нужно вести организацию. Так как HRD работает, по сути, как партнер у первых лиц компании, то есть, по сути, он, снимая с них запрос, понимая, как они вообще планируют развитие бизнеса, вот эту архитектуру все выстраивает.

Если мы вообще говорим про функцию HR, для меня эта функция все-таки про поддержку и корпоративную культуру, а по сути про поддержку людей, потому что корпоративная культура — это и есть люди, то есть это все, что связано с людьми. очень большой палитра, большая инструментария вообще, как может HR поддерживать корпоративную культуру.

Но нужно понимать, вот я поддержу Веронику, что это вклад каждого сотрудника внутри компании, это есть корпоративная культура. Как мы проявляемся, как мы себя ведем, как мы разговариваем, как мы пишем друг другу письма, как мы обедаем, как мы отдыхаем. Это все корпоративная культура. И здесь HR может быть осуществлять суппорт определенный, но не оно.

Hexlet (23:23.662)
он один ответственное лицо за корпоративную культуру. Нет, конечно. Каждый из нас вклад свой вносит. Ну хорошо, а у местного вообще какая-либо исполнительная власть, скажем так, внутри компании, которая за этим следит? Ну если ей что человек как бы идет себя каким-то причинам вызывающе или что-то у него там как-то не мачится, ну наняли-наняли, все было хорошо, а тут раз пошло не так. Или, не знаю, бывать ли такое, что рукой или поменялся, и как бы все поменялось, соответственно, потихонечку начала меняться сама структура.

как это вообще как-то корректируется, инфорсится, знаю, отслеживается. Это зависит от культуры компании. Как развита культура обратной связи в компании? Принято это или не принято? Еще раз возвращаясь культуры же, это определенные правила, по которым мы живем. Если в компании принято, в таких случаях давать обратную связь. И какую опять обратную связь? Развивающую, конструктивную, либо не надо так делать у нас. Вот это очень сильно зависит. Если это не принято, там...

и люди пропускают, вот она трансформируется определенным образом, потому что пропускаются какие-то изменения со стороны других людей, кто ее не поддерживает, допустим. Вот таким образом происходит ее трансформация, даже наоборот, какое-то разрушение, возможно, от того, что принято было со стороны основателей компании, которые ее транслировали когда-то. Вот, от этого зависит.

Ну и по поводу кейса в духе, вот сменился руководитель и дальше поменялась структура, а от этого поменялась культура. Это какое-то чудо, ну то есть это там реально... Так чтобы так сработало, вообще все должны уверенно пойти в нужную сторону и передоговориться резко, потому что обычно как раз культура съедает структуру, и если вы всегда...

не знаю, открыто общались, типа, НДА, между командами, НДА, а тут приходит чувак, который это перепредумывает, вы на него посмотрите, как на дурака, и продолжите, даже если он вам начальник. Так что так, мне кажется, не особо работает.

Hexlet (25:34.894)
Это знаешь, ты сейчас рассказала, как я люблю говорить, этот принцип солёного огурца, когда свежий попадает в банку с солёными огурцами, через какое-то время он тоже становится таким же солёным. То есть вот это, это, культура есть стратегию на завтрак, знаменитое это замыленное такое выражение, как раз вот эта вся история про это. Про огурцы, если что, была не шутка, есть, короче, целый, какой-то очень умный педагог решил, что

Люди обучаются, как огурцы, в банке. Так, ну-ка интересно. Вот. И вот мы теперь все здесь. Я сейчас не вспомню фамилию, увы, но нет. В целом, это то, что я имел в виду, как говорил, так принято, да? Это самая притча про пять обезьян в клетке, которых поливают водой, когда они лезут с бананом. И когда уже полностью меняется состав обезьян, они все еще боятся лезть с бананом, потому что так принято. Ладно.

Давайте поговорим об этом теперь с позиции не компании, а с позиции людей, которые приходят. Вот я иду в компанию, я уверен в своих каких-то скиллах, я вижу, что акансия мне подходит, я туда прихожу, а мне обычно звучат просто какие-то ценности, а я такой, что, как, я хочу работать и деньги получать или что-то в таком духе. Что вообще, скажем так, о чем надо думать в контексте культуры тем людям, кто хочет попасть в ту или иную компанию и как вообще ее считать? Ну то есть погоди, сейчас вопрос о том, как

пройти CultureFit в компанию, в которую ты хочешь попасть? Нет, скорее о том, как понять, а хочу ли я его проходить. Ну то есть понять, по сути, проходит ли компания твой CultureFit, насколько тебе это подходит. Ну либо так, да, потому что, скажем, в отличие от крупных компаний, большинство людей, как правило, не выписывают свои ценности на whiteboard, вот, и не думают о том, какие действия. Зря они этого не делают иногда, если честно. Ну, возможно, да, возможно, соглашусь, но тем не менее, да, у них как бы,

у тех, кто не эксперт по прохождению собеседований, заготовленных решений нету. Как считать? что я, скажем, прохожу собеседование в честь наследимого человека. Допустим, человек излучает некий мне понятный вайп, мне с ним как бы комфортно, прикольно. А то я прихожу, а там вообще все по-другому. И там совсем другие люди, которые не HR, а разработчики те самые, которые там в углу сидят, как бы тактично плюются, условно. На что смотреть? Я бы вообще, честно сказать, всем кандидатам советовала собирать информацию про компанию, в которой вы хотите трудиться. Потому что...

Hexlet (27:59.79)
Это часть нашей жизни, много времени проводим на работе. Даже если это удалёнка, всё равно мы коммуницируем с определёнными людьми на удалёнке. Всё равно мы в рабочих группах выполняем какие-то задачи. То есть можно составить для себя определённый такой чек-лист, можно сейчас накидать, кстати, в онлайн режиме. Элементарно посмотреть отзывы компании, элементарно посмотреть сайт, какие-то выступления стейк-олдеров.

той или иной компании. Даже в маленьких компаниях есть достаточно активные собственники, либо какие-то лица, кто позиционирует компанию таким или иным образом. Собрать информацию, самое главное. У нас очень хорошо до сих пор сарфанная радио работает в стране, во всех городах. Узнать вообще историю, откуда компания родилась, сколько ей лет. Элементарные какие-то вещи. То есть первый мой совет

просто сбор информации, а потом уже аналитика этой информации, то есть сидишь и понимаешь, картина она выстроится, где правда, где ложь, из какого-то пулы информации средняя по больнице родится. Что за компания? И самое главное, наверное, хороший ты вопрос задал, главное же понимать, что ты сам хочешь, а какую компанию ты хочешь.

какие тебя планы, а что ты с этой компанией хочешь добиться, что для тебя сейчас важно. И вот эту собранную информацию соединить с тем, что ты хочешь. И тогда родиться надо либо не надо. Иди туда. Вот. Дополню, там примерно по тем же мыслям, но рядом. Можно посмотреть на какой-то общий стиль, не знаю, потому что...

Иногда даже по вакансии видно, что здесь ты фигачить будешь много. Или здесь мы все упоротыши. что-то еще. Прям стилек, он прослеживается. Да, в частности, раз, не знаю, просто в каких-то частных коммуникациях. В смысле, что, например, если ты вакансию нашел не написанную и не выверенную 15 человеками, а как ее кто-то из команды сам написал.

Hexlet (30:20.302)
Вот это настоящего конец. Вот. Чего еще можно? Можно, ну, пособирать отзывы, но отзывы — это всегда русская рулетка, потому что иногда люди дают отзывы о компаниях, просто перепутают их название. Я знаю такие кейсы, это очень весело всегда, особенно работать в компаниях, которые поливают из ведра всем плохим, а выясняется, что это не права.

Вот, и поэтому если собирать отзывы, то нужно собирать их, условно, от людей, которых вы так или иначе знаете, ну или хотя бы шапочно, то есть, не знаю, жена, друга, потому что вы знаете, как она примерно мыслит, и насколько это похоже на вас. Опять же, вот, она, не знаю, любит лежать на диване целый день, и вы тоже обожаете, если она говорит, что ей там вообще по кайфу, то, ну, возможно, там есть диван, на котором можно полежать как следует, или что-то еще.

Ну то есть не просто отзывы от всех подряд, потому что вы не все подряд. И еще две вещи. поспрашивать или почитать, посмотреть на этих людей, которые в похожей роли работают. Что они делают вообще. Потому что, не знаю, если главный разработчик пишет в Twitter каждый день, как сильно ему хочется умереть, потому что он работает 15 часов в день, возможно вам не нужна становиться вторым главным разработчиком.

И, ну, бер тест, всё ещё тема. Дело не в пиве, дело в том... Ну, дело в ответе на вопрос, типа, стал бы я с этим человеком, там, не знаю, пять часов сидеть с задним столом и о чём-то вынуждена, в общем-то, разговаривать. И если стал, и это звучит не страшно, то класс. Но опять же, надо делать, естественно, не на... Ну, думать об этом не на интервью с HR-ами, а потом приходишь, там, злые разработчики, посмотреть на этих злых разработчиков, чтобы прикинуть как раз.

Потому что HR это все совершенно очаровательная работа такая. Ну, тоже знаете, в одной компании бывают разные люди. Все-таки мы же все-таки люди, у нас бывает плохое настроение, знаю, сезонность, там еще что-то, какие-то события. Горит Ретроград на Меркурий. В том числе, вот буквально на днях закончился, если я правильно понимаю. Серьезно? Я пошутила, я не знаю, когда он. Ладно. Из того, что ты сказала, Вероника, есть меня парочка соображений.

Hexlet (32:44.878)
Точнее даже, может быть, вопросов. про то, что, да, нужно смотреть на людей, похожие на себя, то я полностью согласен. Нужно вообще слушать только тех людей, которые живут жизнью, которые хотят жить вы. Иначе, эти советы вас приведут туда, куда вы хотели попасть. Это логично, в общем-то, да. Но тут есть такой нюанс. Все-таки компании, особенно крупные, мне окажется, что вертикальная иерархия накладывает тоже соотпечаток. И это, зависит от того, куда ты хочешь попасть и с кем ты будешь общаться, да. То есть, если говорить про какие-то крупные компании, то...

Их дилектора – это ста люди в костюмах с часами, с какими-то серьезными лицами. А при этом та же самая разработка – это все те же молодые товарищи с цветными волосами, которые играют в пинг-понг или вообще, не знаю, в контрстрайк прямо во время рабочего дня или как-то еще. Совершенно разный вайп, хотя в целом культура-то одна. какие-то общие ценности их связывают. И если, скажем, какой-то там начинающий разработчик или кто угодно, кто вышел на рынок и ищет свою первую работу…

У меня нет опыта и рассмотренности, чтобы по вакансии сразу понять, вот тут типа душнило, а тут типа нормально, можно в Counter-Strike поиграть. На что обращать внимание, может быть, какой-то один вопрос или какие-то ключевые просто факторы, которые можно вывезти прямо на собеседование или в вакансии или как-то еще, чтобы точно знать, что туда мне не надо. Мне кажется, такой вопрос у всех будет свой. То есть это вот как, ты хочешь, только от обратного. То есть вы, например, точно знаете, что не хотите перерабатывать.

И если вы спросите в лоб «Здравствуйте, у вас есть переработки?», вам очень редко скажут правду. Потому что, в том числе потому что нельзя гарантировать это, никогда не знаешь, какой аврал завтра случится и почему. Но можно спросить какого-то другого боку, как вообще строится рабочий день разработчика, насколько жесткие дедлайны, как вы определяете сроки, как происходит…

какой-то там отчет, не отчет за это все дело. Бывает ли такое, что там вечером кто-то прилетает и говорит надо доделать. Я вот на концерты часто хожу, хочу, хочу идти на концерт и не доделывать. Вот. Ну то есть как-то так, аккуратненько сбоку посмотреть на то, что важно именно для вас, потому что важно бывает разное. Иногда человеку очень нужно ДМС, потому что надо пролечиться по самой неполу и можно спрашивать про ДМС. Нормально. Вот. И если важно, не знаю.

Hexlet (35:01.23)
Вот в пинг-понг поиграть тоже, а как вы отдыхаете? И если вам в ответ не заливаются соловьём, рассказывая про 50 разных вариантов, то ну не, ребят, не, не, не, это не подходит, извините, до свидания. Нормально, почему нет? Ну я в принципе добавила бы, что в принципе не бояться задавать вопросов на собеседовании, спрашивать, выяснять, потому что...

Потом это придется делать в процессе работы уже самому, когда ты внутри. Поэтому на собеседованиях просто задаем вопросы, которые нас волнуют, чтобы понять, подходит мне не подходит компания. Это нормально. Это процесс переговоров, ничего в этом такого нет. Ну, выходит, для начала нужно определиться все-таки ссоями, да, ценностями, что важно, что как бы… Ну, это я говорила, да. Что ты хочешь, какие у тебя ожидания и чего не хочешь, вот правильно, Вероника?

что мне не подходит. Окей, тут было упомянуто два интересных тоже нюанса. Первый — это DMS. Всем, кто старше 25-ти, привет. Это на самом деле некая плюшка, да? То есть это то, чем компания извлекает сотрудников. Ну, либо она есть по умолчанию, но мы будем считать, что это все-таки плюшка. Убираются вот эти самые плюшки частью корпоратуры, и стоит ли вообще на них обращать внимание при поиске работы? То есть можно ли по наличию в компании DMS сделать хоть какие-то выводы о том, кроме того, что них есть DMS?

Мне кажется, что нет. что... Что значит наличие DMS? Значит, во-первых, компании есть, кому этим заниматься. Во-вторых, у компании есть деньги, которые она решила потратить именно на это, а не на стол для пинг-понга, не на микрополучение зарплат там двум человекам и не на что-то там еще. И это тоже... Все эти решения равносильно хороши в разных обстоятельствах. Вот. Но...

Если у вас нет контекста о принятии этих решений, то вы не знаете, связаны они с культурой или нет. Поэтому, если даже у компании список плюшек длиннее, чем описание вакансии, это ничего не говорит о том, какие там люди. Это может говорить, например, о том, там наняли очень классного чувака про всякие бенефиты, и он реально сделал вообще всё, чтобы по красоте было, потому что была такая задача. Это тоже нормальный подход. Почему нет? Юлия?

Hexlet (37:21.55)
Я просто не совсем вопрос твой поняла до конца. Давай я его перефразирую. Можешь перефразировать? Да, компании, которые... Насколько это часть культуры, том смысле, что является ли это то, на что действительно компании хотят рулечь сотрудников. Именно на ДМС? Не обязательно, эти самые бенефиты, насколько они относятся с культурой.

Что вообще бывает? То, что бенефит и часть культуры, как и другие взаимоотношения, конечно, это часть культуры. Кто-то это придумал, есть конкретный человек, который этим действительно занимается. Кто-то это поддержал в компании, значит, этой компании нужно почему-то. То есть это 100%. То, что это элемент культуры, это элемент культуры. Вопрос, как этот инструмент работает в отношении ко мне, к кандидату. То есть, вот я хочу прийти в компанию, мне это зачем?

То есть, видите, все плюшки. Может, мне там другие ценности, мне хочется вовремя там домой уходить, а тут я ухожу в 9, ну да, у меня ДМС. То есть, вот опять возвращаемся к оборосту. тому, как... Это элемент культуры, конечно. Давай, Тарат, так. Чем еще вообще можно заманить кандидата, кроме, собственно, зарплат и каких-то вот именно материальных бенефитов? То ДМС все понятно, это экономить денег, в большом счете, да, не больше, не меньше.

Кто-то там оплачивает проезд, кто-то оплачивает мобильную связь. В принципе, это тоже плюс-минус экономия денег. есть, по большому счету, можете оплатить больше, а эти задачи сам закрою. Но если мы говорим про нематериальные ценности, про то, как раз именно культура, скажем, в ее тонком смысле, что вообще может быть? Что еще компании могут заблечь сотрудников?

Слушай, можно я с тобой вот у нас сейчас дикой сердце развернется? А почему это экономия денег? Почему как бы такое восприятие? Почему это не про заботу, искреннюю заботу сотрудников, что мы хотим позаботиться и добавляем им какие-то оплюшки? Мне кажется, мы так далеко уйдем, в эту сторону суждая. Для меня, как сотрудника, имею в виду, что в принципе, если мне не платят ДМС, но платят условно на 100 тысяч рублей больше, то как бы я думаю на 100 тысяч рублей я все по себе нужно полечу. Да, в целом да.

Hexlet (39:28.526)
Да, является ли это заботой, но как бы исходя опыта я знаю, что это зависит от компании. Если компания подлежит, некой крупной страховой организации, то там наверняка будет ДМС. И он еще будет достаточно, скажем так, спорный местами. Понятно даже, что тоже способ отцек, это способ зарабатывать деньги, потому что не говорил. И, как правило, крупной компании, как мне видится, если предлагают услугу по здравоохранению с улицетрудникам, то это значит, что возможно есть, ну, раз кто-то это придумал, то либо это от большой щедрости, но во что в наше время трудно очень верится.

Либо просто есть понимание, что сотрудник, который болеет, он меньше работает. И в том числе меньше выходит на работу. И было бы здорово, что все были здоровы не только потому, что о них заботимся, но и, возможно, в первую очередь потому, что это ресурс, который должен выполнять свои задачи. Ну, это может быть очень мое, как такое, сказать, парагматичное восприятие. Слушай, ну давайте я вам другой кейс расскажу из моей практики. Вот смотрите, у меня просто был опыт внедрения как раз бенефитов.

Это как бы C &B-шная история. И у нас была рабочая группа. Мы решение, что должно быть среди бенефитов, отдавали полностью сотрудникам. Это вот было не сверху вниз. Ребят, у нас ДМС, вот давайте его берите. А сотрудники сами наполняли этот пакет. Что там должно быть в бенефитах. Это им надо было. Что там? Там, не было ДМС.

Сами граем вперед! Там были совсем другие плюшки. Я к тому, что разные истории могут быть в разных компаниях. Нужно смотреть на это. То есть это действительно как элемент какой-то корпоративной культуры. И может быть, эту историю сами сотрудники в пульс-сопросах либо в прямой коммуникации сказали, а мы хотим вот такое наполнение пакетов. Нас это мотивирует. Давайте оставим уже покое ДМС.

не про деньги, не про материальные, скажем. Раньше во всех вакансиях писали, что у нас есть в офисе кофе и печеньки. Ну в принципе, в какой-то момент это было неплохо. Но это тоже нечто материальное. Компания типа Google, у них там своя кухня, сортиблюд, которым еще московские рестораны позавидуют. Но у них тоже есть как соображение, зачем они это делают. Чем еще вообще можно заманивать сотрудников? Если условно рынок какой-то более-менее стандартный для одной позиции примерно изъя одинаково платят.

Hexlet (41:52.366)
Везде есть ДМС, везде есть оплата проезда, что угодно. Как, например, в же европейских дахах, в некоторых странах, там просто по закону всем плачут одно и то же социальный пакет. Что еще есть? Что в культуре есть такого, что человек может зайти? Ну, кроме, там, не знаю, команды единомышленников, которые такие же, как ты, это кажется, на поверхности, учитывая наши определения этой самой культуры. Мне кажется, что когда у тебя с компанией произошел этот самый...

мэйч, вы... в общем, проще уже, ну, и на старте, на входе в компанию договориться о чём-либо, и потом найти какие-то перспективы, которые наилучшим образом тебе подойдут, даже в случае, если это не подразумевалось, не знаю, ты пришёл разработчиком, и тут вот как раз из-за того, что вы на одной волне...

тебе, вопреки, не знаю, всем оценкам твоей хардовости или софтовости, говорят, давай попробуешь подтемплидить вот этот микропроект, и ты вырастаешь темплида просто на вот этой какой-то взаимной вере людей. И, ну, в условиях, этой взаимной веры нет, если ее не на чем основывать, если вы не на одной волне как раз, таким вещам сложнее, мне кажется, случится, и как раз в компании по идее...

в компании, которой у тебя больше и лучше какая-то такая эмоциональная связь, не знаю, больше шансов найти классные перспективы, и как-то дополнительно реализоваться. Слово заманивать меня до сих Да, меня тоже. Я просто... Меня, честно сказать, триггернуло. Хорошо, давайте, перейду, привлекать. Я больше про партнерство.

как раз вот откликается то, что Вероника говорила. Все-таки, если есть возможность, ты видишь перспективы, что с компанией можно выстроить успешное партнерство. То есть мы же тоже, как кандидаты, предлагаем определенный пул своего времени, своих каких-то определенных знаний, и компания предлагает, как эти знания можно применить.

Hexlet (44:14.446)
И здесь на первое место, знаешь, выходит от отношения. И это очень дорого стоит. Насколько компания со мной, как с сотрудником, готова выстроить определенного уровня отношения, который меня устроит вот на данный трезвый времени. И от этого, наверное, зависит принятие моих решений. Готов я работать там? Либо нет.

То есть у меня есть определенные ожидания, я понимаю, может эти ожидания компания оправдать, либо нет. И тут как раз уже раскрывается вопрос моего вклада и как он будет оценен в компанию. Вопрос построения профессиональной и вообще в принципе карьеры внутри компании. То есть как я расту, как компания дает мне эти возможности вот в этих отношениях.

То есть ключевое здесь слово для меня, как привлекать? Отношениями привлекать. Деловыми, партнерскими, прозрачными, ясными, открытыми отношениями. Когда человек понимает, что его ждет, идет открыто в эту историю. Вот это, мне кажется, в этом есть вся соль. Тогда вернемся к тому второму пункту, о чем говорила Вероника, что мы пока опустили. Это то самое, как вместе веселиться.

Помимо того, что на работе работают, еще как бы кто-то хочет от этого получить какую-то эмоциональную отдачу непрофессионального спектра. Бывают неорганизованные веселья, как люди сами себя отвлекают, но это организованное. Наверное, я не буду неправ, если скажу, что организация этого самого веселья, корпоративные какие-то мероприятия, это тоже часть культуры, правильно ведь? Насколько это важно вообще? Как вы это видите? Почему, может быть, это важно еще правильно спросить?

Почему все этим занимаются? Несколько вопросов. Ну, они все об одном, может быть, просто с разным сторон проще ответить. Ну, какой самый важный? Да, отвечаем. Какой вот тебя самый вот? Хорошо, это Asdam четвертый. В чем разница между корпоративом и тимбилдингом? Вот так вот. Потому что мне все оказалось, что одно и то же, просто как бы разные описания задач, которые стоят перед этим всем. Тимбилдинг — это процесс. Корпоратив — это один…

Hexlet (46:36.558)
из пунктов, которым можно реализовать этот процесс построения команды. Он совершенно необязательно состоит из увеселения или из каких-то личных встреч. Так что этот вопрос закрыли. Тут понятно. В таком случае корпоративы обязаны для меня быть веселыми и зачем их организуют? Зачем людям туда ходить?

Веселье помогает настроиться опять же на какой-то общий лад, расслабиться и всё такое, чтобы потом на этом же корпоративе, на автопати, на следующий день порешать вопросики на два года вперёд, лёгким движением руки просто, потому что вы классно посидели в одном углу, пока все играли в пинг-понг. Это один из, наверное, самых влияющих на бизнес эффектов корпоратива.

Тут понятно. Но в этом смысле и курилка возле офиса, те времена, когда все работали в офисе, работала не хуже, мне кажется. Но теперь-то ее нет. Когда вы все собрались и схлестнулись в одном месте, начинается магия. Юля, как ты относишься к корпоративу? Наверное, вытекает из предыдущего моего ответа. Это тоже возможность построить другого уровня отношения, когда вы все вместе.

пообщаться не в рамках там рабочих групп, а как раз вовне рабочей обстановки. Снятие стресса, юмор все мы прекрасно понимаем, он очень раздражает атмосферу, возможность проснеть какие-то внутриличностные вот эти вот моменты. То есть там очень большой пул, чего это? То есть это не просто ради потратить бюджет, допустим, вот надо нам по-любому, team building, там такого-то числа. Да нет, конечно.

Это вопрос именно про то, чтобы у людей была возможность сесть, пообщаться и создать какие-то социальные связи вне рабочей обстановки. Считаю, классная штука. Ну вот как раз у нас тут отменилось одно большое мероприятие подобного плана, и основная его задача всегда была объединять кросс-команды в неожиданных конфигурациях людей, чтобы как раз вопросики решались все лучше друг друга понимали.

Hexlet (49:00.59)
и лучше договаривались. когда я принесла эту прекрасную новость, что, чуваки, мы всё отпеняем, чтобы стена плача не была слишком сильной, у меня было прям такое слайд-шоу, что, типа, зачем это мероприятие? Чтобы всех между собой сметчить, и была куча новых связочек.

что мы можем сделать вместо этого? Мы можем сделать кучу всякого мелкого, чтобы те же люди в разных наборах тоже между собой собрались, тоже повзаимодействовали, и эта функция все равно выполнилась просто как-то по-другому. Да, так что вот про неожиданные связки, кросскомандное взаимодействие вне того, как вы обычно это делаете, это прям очень сильно плюсует. Если человек, сотрудник по каким-то причинам не хочет идти на корпоратив,

Не потому что у него есть какие-то более интересные альтернативы, а просто такой, что там делать? Опять какой-то будет сейчас бег в мешках, лазание по шведским стенкам, ну кого что. Или я там пить не пью, например. Тебе очень интересны представления о корпоративах. Ты давно на них был вообще? На последний, на котором я был, был бег в мешках. Поэтому я это не просто так... Какой это был год? Прошлый. Я думаю, что в этом будет то же самое, поэтому я не просто так это говорю.

Ну так вот, если человек не хочет, говорит ли это о том, что он не вписывается в культуру компании? Я последний наш корпоратив прогуляла. Тут я не могу уточнить, у тебя были просто более интересные альтернативы, возможно. Да. Когда ставят корпоратив 29 декабря, в принципе понятно, что есть массу причин, не прийти, потому что ну... Ну, у меня на следующий день было мероприятие, и я могла выбрать потусить немножко с чуваками потом пойти на это мероприятие или не потусить.

И решила ничего не делать. Меня даже не уволили, видишь, как бы все хорошо. Можно не ходить на корпоративы. Уволить, наверное, это радикально, но в целом, как бы не знаю, обращает ли внимание других людей, например, те, кто, опять же, бдят к культуру. Или это совершенно добровольное явление. Ведь если масса людей не придет на него, то эффект не будет достигнут этого самого неформального общения, этим билдингом, там чего бы то ни было. Тут, опять же, вопрос работы с целевой аудиторией. Можете ли вы этой ауди...

Hexlet (51:14.926)
аудитории продать то, что вы собираетесь сделать. То есть если вы заходите с бега в мешках и все-таки, ой, я последний раз вставал с кресла-то три года назад, какой бег, какие мешки, о чем? Ну, ничего не получится. А если вы заходите с того, что этой аудитории интересно, например, ей может быть пипец интересно просто, не знаю, посидеть как раз в разных углах и поговорить про разные вещи, может и явно.

Но в целом, если кто-то не доходит, это нормально, всегда они доходят, не бывает 100 % явки ни на какие вообще мероприятия, сколько бы обязательно они не были, тем более на выселительные. Так что никто не считает по головам и не отчитывает потом. То есть наверняка такие кейсы есть, не знаю, какими-нибудь отдельными менеджерами, которые как раз очень хотят, чтобы именно их команда потимбилдилась, и тут кто-то не приходит и такие «да, блин!», вот. Но это больше какие-то личные загоны, чем...

корпоративная политика страшная фраза я абсолютно согласна это добровольное дело абсолютно и когда по любви должно быть все я в целом тоже как бы хотел согласиться но просто у меня есть некоторые опять же кейсы серии что вот там все должны прям заранее записаться него потому что количество мест который будет бронироваться на автобольном заведении или там от этого будет убираться самолокация ну это вопрос организации

Да, чисто организационные моменты, и людям, которые организовывают, наверняка обидно, когда они сбронировали на 50 чек аниматора, а пришло там 20, например. Ну, условно. Я, может быть, бы, вкущаю краски, а сам с кемодиаком не занимался. Слушай, ну, культура проведения корпоративных мероприятий тоже в стадии развития, разных компаниях по-разному, в зависимости как раз от корпоративной культуры, как у кого принято. Тут прозвучало отличное слово «корпоративная политика».

Я поставляю тебе отличные слова, Вот ты чисто разгоняешься с моих цитат. Да, да, да. Потому что мне очень как бы, во-первых, хочется понять, где граница между политикой и культурой в данном случае. И кто кем, так скажем, погоняет все-таки? Что доминирует? У нас недостаточно корпорации, так что я тут, мне кажется, не отвечу ничего красивого, но Юля мне, ответит. Сокинули в меня это страшное слово.

Hexlet (53:36.526)
Для меня это просто аббревиатура определенная, корпоративная политика. Я тоже считаю больше, что, наверное, число политика для каких-то вертикальных. Вот меня такое ощущение от нее, как это вертикальная какой-то корпорация, которая есть глава и пошли вниз. А корпоративная культура для меня это все-таки больше про людей и про отношения, про то, как мы договариваемся между собой, по каким правилам мы живем.

Вот без всяких этих политик, толмудов, вот всего этого. Принимается. Для меня просто, ну как бы культура, все-таки это вещь очень слабо формализованная. Да, бывает что прописаны ценности, бывает что прописаны ответные вопросы. У Доды вообще целая книжечка, я знаю, что на теме есть, у меня она тоже как бы имеется. Две. Есть вторая. А, уже две. Ну супер, надо поискать в таком случае ее. Потому что, ну правда, есть как бы что почитать, даже если не имеешь отношения к этим процессам.

Но политика – это как звучит как что-то более суровое. Есть какие-то правила, их надо соблюдать. Не, я на самом деле имела в виду чуть более ладовую какую-то штуку, которую можно назвать другим ужасным словосочетанием, но мы не будем него стартовать следующий вопрос. Политика партии как раз… Ну, то есть это как раз чисто вертикальная штука, да, когда, я не знаю, техдир приходит и говорит «в этом году мы веселимся». Ну, то есть это пересекается с культурой, это взаимодействует с ней, это влияет на…

то, что ты будешь делать в отношении нее, но не обязательно, не всегда. то есть это вот просто какая-то локальная история, и как раз культура, обычно, это более долго, долгая штука, более долгосрочная, более большая. Вот. И поэтому она опять все съедает. Да. Даже политику. Такой еще вопрос. Недавно где-то читал статейку, ну как недавно, уже год, на самом деле, назад, тех пор, как весь мир вышел на...

удалёнку, по большей части. Некоторые авторы зарубежные прям бьют тревогу, что мол, всё, мы потеряли офисную культуру. То есть не корпоративная, офисная. Ведь она всё-таки была очень мастерфитическая, да, и то, что люди постоянно находятся в одном пространстве, коммуницируют, это ну, реально ничем не заменить. Только вот собираться там два раза в год на выездные мероприятия, если повезёт. Ну, кто-то чаще там, ну, в целом, не то чтобы не сравнить, с ежедневными походами в офис. Как, по-вашему, вообще, как изменился подход к культуре? Что вообще ушло, что пришло с тех пор как

Hexlet (56:00.814)
удалёнка стала нормой нашей профессиональной жизни. Я на удалёнке работала примерно всегда и с удалёнщиками, так что пропускай вопрос. В вашем случае компания изначально просто с удалённой культурой получается? Ну, не, в Dodo была мощная офисная культура, но она как раз довольно удачно перестроилась до того, как я пришла, так что... Мне кажется, вообще мы в такой отрасли находимся, что вот для нас это не такая супер проблема.

как для людей, которые там в других сферах бизнесов там трудятся. Так как мы более автоматизированы, у нас есть возможность коммуницировать между собой, между городами, между странами без разницы. То есть есть все средства коммуникации, мы умеем это делать. У нас есть достаточно прозрачные правила игры внутри продуктовых команд, внутри команд разработчиков. В принципе, бы вот в IT-бизнесе это есть такая специфика.

Поэтому особо какие-то здесь моментов офисная удаленная культура просто, наверное, инструменты коммуникации немножко поменялись, а сама атмосфера прикольная, осталась, никуда она не делась. Ожидания от людей вообще как-то поменялись. Тут, наверное, я сразу еще сделал шаг в сторону. То, о чем мы говорим, то есть то, что без людьми вот это возникает само собой, то, что мы знаем культуры, значит, это взаимодействие, это ведь некое отражение тех самых софт-скил, да, то есть науку.

маникации, навыков, вся прессонирование и тому подобное. Может быть не всех, но кое-что из них. Как вообще вы оцениваете за прошедшие несколько лет, есть ли хоть какие-то сдвиги или просто эти вещи стали более наглядные или все поменялось? Прошедшие несколько лет были такими веселыми, что сложно вспомнить, что было до них, если честно. Ну тогда хотя бы динамику за этот период, они были настолько веселыми, что в любом случае что могло поменяться, поменялось. Ну из того, что я наблюдаю по какому-то ближнему кругу и по нашей компании.

все стали сильно более, не знаю, осознанными. Ну, то есть, на самом деле, когда начиналась вся эта история с ковидом удалёнками, из всех утюгов было, что вот, все теперь должны быть автономными, осознанными, самостоятельными, до этого-то они не были никогда, а теперь-то надо. И тогда это всё звучало как пустой звук какой-то, типа чего, особенно для тех, кто уже 100 лет на удалёнке. Но теперь понятно, что имелось в виду.

Hexlet (58:25.262)
что действительно, если ты сам не управляешь своим временем, своим состоянием, как тебя дела, нагрузки, никто за тебя не поуправляет. И ты как бы, опять же, либо дорос до этой мысли как-то внутренне сам по себе, либо не дорос. И да, наверное, при выборе с кем поработать, компании сейчас в нашем очень распределенном мире, в том числе российской компании,

Наверное, да, предпочтут того, кто дорос, но это единственное, что тут можно сказать из конкретного. Ну, меня тут есть тоже некоторый опыт, связанный с тем, что все-таки по мере ухода на удаленку люди стали меньше другу видеть. Как бы там, логи нам не помогали, далеко не все хотят общаться по видео, как бы приказного порядка, как правило, все-таки нет, за редким исключением. И когда ты в одной команде работаешь там два года, в ней там поменялась пара сотрудников, и они тут друго вообще никак глаза не видели.

Но мне кажется, это обнажает именно ту самую соцкиовывающую часть, насколько они профессиональные как части команды, как коммуникаторы, как самоорганизаторы, скажем так. Но наверняка же есть в этом минусы. есть, может быть, вы с опытом заметили, что есть какое-то падение производительности или наоборот. Или стало более важно, чтобы человек был еще примерно и хардовый при этом, чтобы он действительно в вакууме очень эффективно работать. Потому что офисная движуха всегда помогала закрывать те пробелы, есть у каждого человека.

Сидеть кого спросить, вопрос решается вот так, просто за 5 минут подошел, спросил, все решил. Теперь поставь встречное письмо, все такое. Понятно, что это кое-где было до этого, особенно на уровне менеджеров, но если брать основную массу работников, разработчиков, которых, как правило, большинство в IT-компаниях, в общем подавляющее. Возникает какое-то отчуждение между людьми, как мне показалось. Мне интересно, как вы это видите, и насколько это влияет на рабочие процессы и на культур Тусана.

Есть потребность в офлайновом общении. Есть. Потому что все-таки головы в телевизорах – это головы в телевизорах. Нехватка вот этой теплоты человеческой. Мы живые люди, и нам этого все равно не хватает. Вот это видно все равно. То есть в общении с коллективом, с командой есть потребность в живом общении. И здесь вопрос, как мы в рамках корпоративной культуры даем возможность ребятам

Hexlet (01:00:46.958)
встречаться в какие-то моменты все-таки в офлайне. Им это необходимо, они об этом говорят в открытую. То есть моя команда говорит, мы хотели бы тогда-то-тогда-то все-таки встретиться не по телевизору, а в живую, посесть там, сесть, пообщаться, обменяться какими-то новостями. Есть такой момент. По поводу софтов, кто допустим до этого не работал на удаленке, то есть есть ряд ребят, которые привыкли.

к этой системе работы были те, кто вынуждены были в эту систему встроиться. Там, наверное, наибольшее изменение в софтах, то, что ты говоришь, потому что им-то как раз их пришлось наращивать. Это как раз вопрос от самоорганизации какой-то взрослости и осознанности, когда ты сам себе проектируешь рабочий день. И ведь там у тех, у кого не было такого опыта, они столкнулись с тем, что у тебя день...

день рабочий смешан с личным временем очень сильно. Если ты не умеешь это разделять сам, не научился, и пришлось этому учиться, обучаться. То есть это, наверное, основной софт-скилс на удалёнке, который люди, которые до этого не работали, приобрели. Им пришлось, скорее всего, даже приобрести, ну, не по собственному желанию, когда были ограничения в пандемию. Это, наверное, основной такой, основная мышца, которую пришлось подкачать.

научиться себя организовывать дома. И начиная от рабочего пространства, когда вокруг все скачут, заканчивая именно вопросами самоорганизации, что в определенное время ты говоришь «нет, сейчас вот наступает мое личное время, я иду там в кино, выхожу на улицу, гуляю, читаю книгу». Это вот основной софт. Плюс, конечно, прокачка коммуникативных навыков, потому что общение оффлайн, вот то, что ты говоришь, подошел

за плечо потрогал, сказал, помоги сделать, и когда тебе приходится пользоваться средствами коммуникации автоматизированной, которые могут дать сбой, у тебя, допустим, нет связи, еще что-то, это, конечно, тоже влияет, наверное, на уровень взрослости, когда ты учишься проживать какие-то несупер приятные эмоции, оставаться наедине с этим. Ну, в этом плане в корпоративной культуре должны быть инструменты поддержки.

Hexlet (01:03:07.182)
людей, находящихся на удаленке. Это не только автоматизация, это и возможность поговорить, помочь, поддержать в этом пути. Ну, в принципе, уже практически все адаптировались за последние два года. Но этот путь многие прошли. Была такая особенность. Вероника, есть что запомнить? У меня есть очень дурацкая мысль, я не знаю, пойдет ли она в итоговое видео, но...

Все, что я думаю, сначала этого вопроса и до текущего момента, это что все вот эти софты, которых люди держатся и коммуницируют на удаленке, это история про мемасики. Так что качайте свое знание мемасиков, делайте мемасики. Потому что, ну, одна из самых объединяющих вещей, например, у нас, кажется, это то, что каждую среду в рандоме должна появиться жаба.

И если она не появилась, то под вечер кто-нибудь приходит такой, пацаны, где жабы? И все такие, срочно все бросаем, нужны картинки с жабами. И это просто абсолютно бессмысленно. Но очень весело, и какие-то такие маленькие традиции на всяких этих ваших удаленках сильно помогают чувствовать себя в кругу своих с этим человеческим теплом.

Ну да, Жаба мне тоже знакома в рабочем чате по следам, не могу сказать, что это та движуха, частью которой я хотел бы быть. У всех свое отношение. Да, я признаю ее правонасуществование. Окей, такой вопрос. Может быть, вы посмотрите какую-нибудь литературу людям, которые хотят как с точки зрения там пэмов, HR и прочих исполнителей воли и замысла организации

понимать, это такое, как с этим работать, так и может быть полезно посчитать тем, кто только там начинает свои пути в профессиональном движении и понимает, и чтобы он понимает, с чем он уже столкнулся, да? Что это такое. Одного автора посоветую, можно просто прочитать все у него и обрести просветление. Патрик Линсионе, у него даже подкаст есть, я совсем недавно об этом узнала, совершенно случайно. Вот.

Hexlet (01:05:15.278)
Каждая его книга – это бизнес-романы, то есть это не вот это вечное переливание из пустого в порожневое одной мысли всю книгу просто абсолютно одинаковыми словами, а это прям какая-то история. Ну, то есть вот у нас был бизнес, он плохо работал, и тебе рассказывают, а что в нем плохо работало, почему, и на каких-то диалогах, как это все перестраивали, на какой логике. И там значительная часть этих историй как раз про культуру, про взаимодействие, про то, чтобы договариваться.

И когда я была относительно начинающим HR, мне много полезных каких-то инсайтов доставало оттуда. У меня такой пул в голове всякой литературы. Я пытаюсь ее сейчас адаптировать прямо в онлайне, чтобы посоветовать. Давай топ-3. Про корпоративную культуру именно, да? Да.

Я очень люблю спиральную динамику Грейза, но я не знаю, насколько это будет. Тяжеловато. Это тяжелая история, даже для профессиональных HR не все её осиливают. Но вот картинки из спиральной динамики можно погуглить и посмотреть. Мне кажется, спиральную динамику можно докладами послушать. Её много раз переваривали, пережёвывали, и там бывает приятнее это всё.

Открывая организации будущего, у Лалу тоже замыленная книга, тоже советую, кто не читал, почитать. Там, в принципе, как раз про бирюзовую организацию. если посмотреть до этого картинки Грейса, будет понятно вообще, что книга. Помогу посоветовать ее, почитать. Знаете, мне бы хотелось посоветовать книгу не про корпоративную культуру.

А уйти немножко чуть поглубже, я люблю книгу Сергея Горбатова, а Фаро Толка называется «Эта культура обратной связи». Это то, чего нам в культуре так с вами не хватает. Как брать обратную связь? Как ее отдавать? Что это такое? Это вот как раз про коммуникации, про отношения. Вот советую эту книгу почитать. Тогда уж я не могу удержаться, но есть тоже две книги про всякую обратную связь.

Hexlet (01:07:30.798)
которые прям очень хороши. Первое, спасибо за отзыв про видо обратной связи и как раз как с ней работать, что тебе приходят и говорят очень плохой код, такой, спасибо за отзыв. И есть несколько вариантов, что ты делаешь после этого, оказывается, да, не один, не два. И вторая история, Radical Candor, она больше, не помню, это на русском, она больше про, ну типа, для менеджеров.

Но на самом деле не только. есть там о том, что как раз можно прямо и открыто говорить не всегда приятные вещи, конкретными методами и строить отношения с людьми так, чтобы всем это было комфортно. Это сильно снимает, не знаю, градус тревожности для всех участников этого процесса. Да, крутые книги. Думаю, что это как раз будет полезно для наших слушателей. Я от себя добавлю, что из всех этих книг я читал только спиральную динамику. В общем, мне кажется, для инженеров.

Для инженеров в самый раз, мне кажется, она достаточно понятным языком написана для инженеров, как мне видится. И не могу сказать, что она сильно полезна, наверное, людям, которые не связаны с управлением PeopleSkills и так далее, но людям, которые хотят иметь какую-то модель принятия решений, чтобы оценить компанию, что в ней происходит, насколько она, что там, на чём-то максенс, скажем так, мне кажется, вообще отлично. Ну и да, формы докладов их тоже достаточно много. Просто ещё есть некий такой фактор, что каждый автор про себя говорит, да, и немножечко...

Я за то, работал с первоисточниками. В общем, мне кажется, хороша книжка. Спасибо большое, девушки, за эту прекрасную дискуссию. Надеюсь, что нашим зрителям стало чуть больше понятно, с чем предстоит твориться в тех или иных компаниях. Спасибо большое. Спасибо, что были с нами. Подписывайтесь на канал, ставьте лайки этому видео, обязательно подписывайтесь на уведомления, оставляйте комментарии, помогайте нам выпускать больше видео. Всем хорошего дня.