Нулевой километр (Хекслет)

Hexlet (00:26.158)
Всем привет, на связи Хекслет. Сегодня у нас студии Леонид Новожилов, директор производительства технологий в Ростелекоме. И я, Александр усков. И сегодня мы говорить, собственно, том, как его работает в Ростелекоме. Леонид, привет. Привет, Саша. Давай сначала в двух словах, чем занимается компания. Ну, то есть, Росстелеком, понятно, что огромный. Мы как-то будем говорить, так по-моему, про Ростелеком ИТТ. Как это вообще получилось? Насколько большая компания? за проект у вас двух словах? Слушай, если говорить про IT в Ростелекоме, то его очень много, это порядка 7 тысяч человек. Но мы сегодня будем говорить чуть уже.

про компанию Ростеликом информационной технологии, такое сердце IT-кластера в части коммерческой разработки для коммерческих сегментов. И вот в ней работает половина добра этих IT-шников, порядка трех с половиной тысяч человек. И это такое большое, большая компания внутри Ростеликома, которая занимается разработкой основных продуктов, видных нашим клиентам, а также поддержанием систем, которые гарантируют работу того самого телекома.

Не даваясь какие-то подробности, не давая коммерческих тайн, как ты говоришь нашим клиентам, то же речь может идти о ком угодно. И о физических лицах, и о юридических лицах, о каких-то там партнерах, о других вендорах, телекоммуниционных решений. Это что-то очень огромное. Здесь, по-моему, тысячи человек, это очень много. Можешь обозначить какие-то вот прям, ну, чтобы нашим слушателям было понятно, какого рода вообще ППО разрабатывается, что это вообще такое? Приложения, сервера какие-то, интегрейтер-штуки? Да, давай расскажу. Сначала про клиентов начнем.

Клиенты, там Ростеликом считает так, что у нас есть несколько сегментов, клиентов основных. Это традиционный B2C, retail, обычная розница, по сути дела, клиента физики, которым мы работаем. Есть B2B, партнерский бизнес, понятное дело, крупные корпорации, там малый и средний бизнес. Это B2G, там, где Ростеликом работает на благо государства, партнером той самой цифровой экономики. Есть телеком, сегмент такой в чистом виде, это B2O.

бизнес-то оперейтерс, когда Росцеликом оказывают услуги, предоставление части сети, сдает в аренду, а конечный на оператор связи строит на этом свой сервис для клиентов. Есть всякие специфичные истории, они даже так и называются, биту спецспользователи, это силовики в основном, и такие всякие штуки, которым Росцеликом занимается в силу того, что несет ответственность за часть критичной инфраструктуры нашей страны.

Hexlet (02:50.382)
Вот, ну, пожалуй, и всякие дальше остальные уже хитрые. B2B2C, различный микс. Ростелеком, несмотря на то, что является IT-компанией, все-таки не перестает быть телеком-компанией. Поэтому услуги связи, широкополосный доступ, телефония, отслоды, ну и так далее. Это то, что является частью этого бизнеса. И для того, чтобы у тебя дома, например, работал интернет от Ростелекома, если вдруг он у тебя есть в каком-то из твоих домов.

Есть целые системы, которые поддерживают движение данных по сети, те которые выставляют себя счета. вот эти вот стек этих систем в Telecom называется OSS-BSS. Система OSS это Operation Software System. Те, которые управляют сетью передачи данных. BSS это Business Software System. Те, которые нужны для того, чтобы сотрудники работали в них. Типа ERP, CRM и так далее. Это часть систем такого традиционного ландшафта.

который нужен для того, этот телеком классически работал. Это половина, наверное, деятельности компаний «Рост телеком-информационной технологии». Мы ее будем сегодня покороче называть «Рост телеком-IT». Это половина деятельности. А вторая половина — это реальные цифровые продукты, которые мы делаем для клиентов. Наверное, из самых известных в консюмерском сегменте — это Wink. Он сейчас висит на многих столбах. Это одна из команд, одна из самых больших, которые есть.

Команда, действительно создающая сервисную цифровую платформу, она довольно хитрая ко всему прочему. Вот это один из самых больших продуктов — это Wink цифровой. Есть другие — Умный дом, Ростеликом ключ, Ростеликом лицей, игровая платформа, которую мы запустили в этом году. И, наверное, они такие самые известные обыватели. Ну, смысле, как минимум кто-то из них встречался на билбордах или где-то. Вот для B2B есть другие продукты. Это и личные кабинеты, всякие для обслуживания.

Ну, наверное, в первую очередь это они. Для B2G, наверное, из того, что делает большой Ростеликом, мы… Ну и кластер разработки, который занимается больше государственными сервисами, а мы ему помогаем, это, например, портал «Госуслуг». Не многие знают, что Ростеликом является оператором этой информационной системы государственной. Вот, наверное, из интересного студия дизайна, которая находится у меня в команде, ну, одна из наших команд внутри компании Ростеликом.IT,

Hexlet (05:16.846)
Она редизайн главный, последний это наш концепт. Она так, где мы помогали коллегам по IT-кластеру большого Ростовикому, где мы смогли создать то, что нравится им министерство цифрового развития. И нам самим, да, и в конечном итоге это видят сейчас миллионы пользователей. Ну действительно, звучит очень масштабно. Хочу понять просто для себя вот это разделение между Ростовиком IT и всем остальным, оно там, ну, имеет какие-то…

структурные причины, административные, помимо понятно, экономических разных и трассе. Часть задач как бы вас, часть задач получается не у вас, отдельная команда, там тоже самое Винкас, я правильно тебя услышал не в твоей… Не-не, в моей. В моей. Это одна из моих команд, все там же, да. По сути дела, если так, Ростелеком большой и сложный, поэтому в двух словах, условно, сложно объяснить, но я попробую. Если, говорит, пройти разработку, есть условно разработка в основном для B2G, для государства.

Им занимается компания Artelabs этой частью работы, связанной с разработкой информационных систем государственных. И есть коммерческая разработка. Ей в основном занимается Ростеликом информационной технологии. Вот это такие два сердца большое в IT-кластер. Есть что другие маленькие компании, но в основном это именно так. Но команда моя в том числе помогает команде B2G-кластер в основном. Помогает там, где может и там, есть потребность в создании продуктов.

В обратную сторону, наверное, такого не бывало. Скорее вот коммерческий классер помогает государственному. Поэтому, не знаю, стало понятнее или нет. Примерно, да. Я полагаю, что раз, ну как бы там разные процессы, разный уровень допуска соответственности, такие вещи. Да-да-да, но там есть определенные особенности, связанные со структурой ведения бизнеса, Ростеликом, и во многом это разделение, есть нужно как организационное.

чтобы битуджишная компания была отдельно, напрямую взаимодействовала с министерствами и так далее. Ну, то есть, тут есть много таких юридических тонкостей, которые есть. Вот с битуджишной… с коммерческой же разработкой все просто. Есть вынесенная отдельная IT-компания. Это позволяет нам сконцентрироваться на нуждах IT-шников, сконцентрироваться на развитии команды, дать немножко абстрагироваться от процессов большой корпорации, упростить их.

Hexlet (07:43.118)
для IT-команд, сфокусируя, в числе, возможные ресурсы на обучение, прокачки и так далее. Вот это, наверное, основная причина, почему эта отдельная компания не находится в рамках одного большого корпоративного центра. По процессу мы чуть-чуть позже поговорим. Пока хочу спросить, передвижу я не, конечно, ответ, но вопрос, но все-таки какие технологии вообще у вас используются? Понятно, что там их, наверное, вагон маленькой тележки, самые-самые вот ходовые. Самые ходовые?

Слушай, мне нравится, если посмотреть вообще на то, что делает Ростелеком, на всем горизонте технологий, от самых древних до самых современных, то от нас, конечно, разбросало неславно. То например, в нашей эксплуатации находится система, которая называется «документарная связь». Это телеграф, который люди уже не пользуются. А с другой стороны, находится какая-нибудь там единая биометрическая система тем технологиями, люди еще пока, ну, как минимум не все пользуются.

И между этими технологиями разрыв где-то летов 200. Если говорить про мои команды, про то, как традиционно воспринимаю команду Ростеликом.IT, в основном это современные стэки. Не знаю, если говорить, это микросервистная архитектура, как уже работающий паттерн построения его. Это React или Vue на фронте. Это Java, Python, Ruby на бакенде.

Это облачная инфраструктура, нас есть платформа цифровых продуктов. По сути дела у нас нормальный развед диопс для большинства проектов, нормальный сиайный цикл. Мне кажется, в целом, ну не кажется, я в этом уверен, с учетом того, как мы взаимодействуем с рынком, какие люди переходят к нам и уходят для нас. Это вот тот срез цифровых продуктов и технологий, на котором работают большинство команд. В большей степени, конечно, мы...

ориентируемся во всех новых продуктах на современные стеки. там год, текущий момент минус два года может посвежить технологии. Вот в этом диапазоне не глубже. Это звучит очень здорово. Интересно все-таки, как бы ты выкаритализовал какой-то может быть специфический эффект такого масштаба вообще разработки. То есть огромное количество легостей, огромное количество команд, куча уже существующих решений, которые нельзя произвать, списать, их надо переделать постоянно, обновлять, поддерживать. Это наверняка иногда такую специфику, да?

Hexlet (10:09.07)
в сравнении с чуть более мелкими командами. Я даже если бы не знаю, есть ли это много ли России вообще команд IT-шных такого масштаба, наверное, не очень много. Да и во всем мире, тоже не очень много. Может быть, ты обозначишь какие-то интересные в этом аспекте особенности? Да, я их тоже называю особенностями. Или может быть, это определенный челлендж, который регулярно решает наша команда, которая делает и цифровые продукты. В чем особенность? Ростелик большой.

Вообще глобальная компания Ростелеком Пау, публичная акционерная общество, сложилось из 8-9 отдельных компаний, которые там были. И по сути дела в этих 8-9 компаний есть 8-9 этих локальных IT-ланшафтов, которые занимаются по сути дела биллингом, выставлением счетов и превращают услуги пользователей в конкретную выручку для большой компании. Ну так, я с тобой очень упрощен.

Понятно, что эти системы не везде современные. Они какое-то количество лет там существуют. И когда мы запускаем, например, тот же самый последний, пару лет назад запустили целиком заново Wink как платформу для всех устройств, например, перезапустили его. И когда его нужно было рулаутить как новую платформу на старое устройство, ну, я имею в set2box называется это в целиком, и коробочка, когда у тебя телек не самый современный, смарт, а такой старенький,

А таких людей, там бабушки, дедушки, и там те, кто давно покупали телевизоры, таких полно этот парк оборудов, нереальном. У них есть такие коробочки, которые позволяют получать телевидение с достаточным уровнем качества. Так вот, и когда нужно было на всю, на весь этот, миллионы клиентов раскатывать новую платформу, тебе как-то нужно подружить работающую современную цифровую платформу с частью legacy-ландшафта. И каким-то образом, технологическим, тебе нужно абстрагировать.

легоси ландшафта, современные платформы, так чтобы оно взаимодействовало и, считай, все равно продолжали выставляться, и бизнес продолжал работать с точки зрения… И вот это, наверное, тот челлендж, который нам приходится порой решать, придумывая какие-то технологические элементы, которые позволяют обстрагировать или подружить современный диджитал на современных стеках с этим легоси. И на стыке часто рождаются реально крутые штуки, такие штуки инженерно, по-настоящему интересные и вкусные сообщества.

Hexlet (12:30.222)
самим командам, потому что это не чисто прикладная разработка под задачи бизнеса, это в том числе их интересные инженеры. Вот такие челленджи, наверное, нам приходится решать, которые обычно стартаперы или ребята в компаниях более компактных, ну и не решают, потому что них как класс такой проблемы не существует. Вот и, наверное, это то, чего боятся многие, кто к нам приходит, что у нас есть какая-то эта легосять, на которой убьет их и не позволит творить им по-настоящему. Ну вот, а я считаю, что это место, где инженеры могут проявлять

свои таланты на самом деле. Потому, что собрать полноценное работающее уже бизнес-решение на таком многообразии систем, это, конечно, круто. Ну взамен те, кто создает эти продукты, еще, ко всему прочему, получают реально многомиллионную базу и федеральные продукты, масштабы которых не у многих компаний есть все-таки. Да, солидарен. Как говорится, ограничение рождает креатив. Точно. Как вообще построен процесс управления такой огромной, ахинной, побитой на командах? Я понимаю, как вообще выглядит эта структура?

Главально, если мы говорим, пророст великом информационной технологии, оно примерно выглядит так. Как я говорил, половина занимается BSS-ом OSS-ом, половина занимается людей диджиталом. Та часть, которая занимается диджиталом, она целиком полностью линейно подчиняется мне. Внутри и BSS-а, OSS-а, и внутри диджитальных команд мы пропагандируем подход такой плоской структуры управления. Есть центр компетенции прямо в моем прямом подчинении.

которые или занимаются или конкретным продуктом серьезным сервисной платформы, например, команда Wink, он называется там центр компетенции по развитию интерактивного телевидения. Ну или там Wink, по-моему, даже сократили название, уже не помню, как это формально называется. Для нас это все их команда Wink. Да, команда Wink. Есть команда центр компетенции по развитию умного дома, как большого продукта сервисной платформы, где есть что и домашнее видео наблюдение. Есть центр компетенции по разработке там...

продукты, Ростелеком ключ. Ну и какой-то еще, я буду все перечитать, их там больше под 50 штук. Команды, которые Grow by продукт именно, тот, который они делают. А есть другие команды, которые собраны именно по компетенции. Есть аналитиков в Digitall, например, для дизайнальных продуктов вынесено как такой отдельный центр компетенции. Также года три назад был фокус на усиление качества мобильной разработки. Вынесли этот центр компетенции отдельно.

Hexlet (14:53.966)
собрали их вместе для того, отстроить платформу, фабрику и уровень подтянуть к рыночному и дну и быть тоже в топе. Вот когда такие задачки есть, мы исполняем такой подход. Но это не означает, что в какой-то момент при достаточном достижении, знаешь, это как по спирали, Прямо что продукт круто заразвивается, и иногда важно, те же самые мобильные разработчики, все-таки были внутри продуктовой команды, управляли сетево продукта.

потому что это чуть-чуть уменьшает число пингов, так как минус один руководитель на именную матрицу. И тогда это такая живая структура. в целом есть ЦК, которая сгруппирована по продуктам, есть те, которые по системам, если говорить про БСС, а есть те, которые структурированы по компетенции. Ну типа дизайн, аналитика, девопсеры, ну и так далее. Когда мы говорим о какой рост телеком, разный. И команды тоже очень разные. Ну можно предполагать, что в таком масштабе, наверное, двух одинаковых историй не бывает.

Ну давай все-таки чуть-чуть спустимся еще на уровень пониже, чтобы людям, кто скажет, никогда не работал в компании такого масштаба, было бы некоторое понимание. Ты именно разработчика. Если я верну в команду Винка, как я буду знать, чем я буду заниматься? Или все время разным? Или есть какие-то направления? Или есть какие-то специализации? Да, ну ты пришел куда-то, например, в команду Backend. У тебя есть свой тимлет, который управляет, по сути дела, тем, как ты создаешь эту историю. Есть какой-то набор внутри команды...

Тимоледов в смысле, который отвечает не за компетенцию, а за кроссфункциональное взаимодействие, чтобы склеивался, отвечает за то, как релиз собирается, конкретно системы, как фронт бэком соединяется. Вот эти люди, по сути дела, тебя ведут. Попадаешь в команду, узнаешь о том, вообще принято здесь что делать, какой код конвеншн, как принято вести разработки, как выглядят процессы, в какой джире они работают, как версионирование ведется, ну и так далее.

Тим и Лин, ты другие члены команды, но зависимость и атомная твоя зрелость тебя погружает в это, ты становишься частью полноценной команды, участвуешь в тех же самых Дели, ну и постепенно втягиваешься в тот процесс, который уже существует. При этом, всё-таки, я ещё раз повторюсь, от команды к команды сам цикл немножко разный, и это зависит от того, каких компонентов состоит сама платформа. Винк с Умным Домом не сравнить, конечно. Они принципиально разные. Но в целом…

Hexlet (17:14.798)
то есть он видит эту историю в той же джире, знает о своих коллег, своего Тима Лида, как-то на него валятся эти задачки назначаются, в зависимости от уровня проникновения в саморгани... Кем? Кем назначаются эти Слушай, а тут вот, ну, или Тима Лидон, да, как классически, или в разных командах немножко разные практики. Бывают такие варианты, когда в определенном месте есть как бы котел задач, который разработчик сам на себя забирает, ну понятно, откуда он это делает. Поэтому здесь...

Не могу, опять же, под одну гребенку всех выровнять. Но в целом или задачки раскидываются его ресурсным менеджером или тим или дом, тот, который конкретно, не знаю, за бэкенд, например, отвечает, он бэкендер. Вот они на него назначаются. А бывают варианты, когда есть пул задач и его приоритезация, например, они все равны приоритету. Тогда он забирает самозад, у пулы её реализует, коммитит, там дальше возвращает, берёт следующую и так далее. Какого-то не знаю там.

100 PM-ов, я просто не знаю, какой ты ответ сейчас ждешь, каких-то дополнительных миллионов проектных менеджеров, которые мучают бедных разработчиков, рассказывают, что же нужно делать, такого нет. Я на самом деле никакого ответа конкретного не жду, интересно действительно, как это может быть устроено. Я просто пытаюсь как бы смоделировать себя в роли сотрудника и как бы попробовать, с чем я предстоит столкнуться. Вот, например, как вообще построен процесс в таком случае роста? Вот я работаю в некоторой команде, хочу делать что-то больше, сильнее, выше, как-то расти по грейдам, по зарплатам, а у вообще есть грейды?

Как у вас эта система построена? Есть грейды, да. Но они во многом… Есть грейды, они финансово условно связаны с тем, как происходит взаиморасчет между компанией Ростеликом.ИТ и ПАУ, поэтому, наверное, это не так важно. Но есть определенная структура роста в каждой из команд крупных или там, где есть центры компетенции, которые внутри выстраивают этот рост определенный, да, какой-то, да, мне не знаете.

June Middle Senior. Что это такое? Какое число градаций между ними есть? И понятный путь движения от одного к другому. В целом, если... Сейчас надо сначала расскажем в целом, а потом попробуем идти в какие-то частности, потому они очень различаются. В целом тот Team Lead Senior, по сути дела, который ведет определенную команду, у него есть определенная градация между уровнями сотрудников. В целом, если мы говорим про разрабов, то это условно June Middle Senior.

Hexlet (19:37.678)
Да, которые есть. Ну, еще есть Team Elite, как следующий уровень иерархии, который еще отвечает за организацию работы этой группы, тюнит процессы, обновляет что-то, приносит новые практики и так далее. Ну, не значит, что сеньора Медлла не может это делать, если это благие идеи, но в смысле, что скорее у Team Elite это одна из задач – постоянно повышать уровень инженерных практик. Есть джун, при входе в компанию в течение трех месяцев тебя ведет…

Твой наставник, чаще всего это тим Лидс, следит за тобой. Смотрит, то есть, за каждым есть закреплённый, да, получается? Смотри, чтобы как бы не обманывать никого в разных командах по-разному, но в целом эта практика в большинстве команд существует. У тебя есть, может быть или закреплённый сотрудник за тобой, который не является тим Лидом, но то есть он в конкретной команде разработки не является назначенным лидером, да? Вот это именно твой, как это, старший друг, который тут...

Ментр, ну просто там, ментр, куратор, все по-разному это называют, да, наверное, ментр, который помогает тебе адаптироваться и в компании, в процессах, помогает разобраться о том, как устроена конкретная разработка здесь, ну или процесс, и может это будет не только разработка, это аналитика, быть, тестирование, оно по-разному, быть, или там, как принято здесь делать так, какие процессы, как мы конкретно что-то делаем, он ведет тебя, помогает адаптироваться, первая створяя, в течение трех месяцев.

Ну, такой, наверное, классический срок адаптанции. Он почти всегда три месяца испытать или срок еще. Как и для работодателей, как и для работника. Мы может вдруг тестируем на текущем конкурентном рынке талантливых айтишников. Это происходит после этого, наверное, постоянного вот именно работы ментра чуть менее станет. Особенно если это такой же твой такой же мидл, как ты, условно. Немножко странно. И тут тогда в большей степени включается Team Lead.

который смотрит на то, как люди развиваются, он занимается уже индивидуальными планами развития, занимается тем, как люди хотят развиваться, вообще цели у них в жизни, может он там, не знаю, хочет в Google работать, его план переехать в Силиконовую долину, тогда попробовать на том горизонте, пока мы вместе, составить такой план развития, чтобы он ввел человека к его мечте в конечном итоге. А с другой стороны, человек в этот момент контрибьюет на тот проект и тот продукт.

Hexlet (21:57.774)
в котором он занимается. Такая честная вин-вин, по сути дела. Этим занимается уже темлит. Вот если в общем, то та модель, которую мы пропагандируем, она такая. Общую картину видят. Есть такие люди вообще в этом всем огромном масштабе? Слушай, прям крутые вопросы дашь, потому что на самом деле на масштабе корпорации это большая проблема. Есть, скажем так, есть люди, которые один за этим всем зрит. В целом, если говорить про диджитал сейчас, у нас больше 50 команд одновременно работают на большом ландшафте Росстелекома.

который в части сервисов пересекается. Условно один человек, который сможет понять, что прикладно архитектурно, я имею в на уровне системной архитектуры, как бы девопс, девопс в смысле, как это инфраструктурно выглядит, да, способен свою голову эту загрузить и как бы управлять этим процессом, блин, нереально, нереально, и это плохо работает. Мы пытаемся нащупать, ну местами его нащупали, где-то сбоит, где-то работает, фреймворки, когда...

Ну, знаешь, не было бы надзирателя, который позволяет рассказывать, что так можно, а так нельзя. А попытка создать определенный набор гибких правил, который, одной стороны, определенным образом бы выставлял обязательство командам разработки, потому что, я в своей обыдной карьере поработал на разной стороне. Я был и со стороны бизнеса, я работал проектным менеджером в IT, а вот в Ростеликоме с самого начала, ход, я, кстати, здесь почти 4 года.

я занимаюсь именно разработкой. Я руководитель, да менеджер, но между тем команды разработки больших команд. И с каждой из этих сторон взгляд на то, что мы делаем, вообще принципиально разный. Но тут мне открылась истина. Я понял следующее, что несмотря на все мои иллюзии в предыдущей жизни, что реальную архитектуру того, что происходит в большой корпорации, определяют команды разработки на самом деле, потому что они

Тупо их создают. И неважно, что там создал какой-нибудь интерпресс-архитектор или solution-архитектор. Будет ровно все так, как сделали разработчики. Ну, смысле, DevOps, если мы говорим про инфраструктурного, то ничего. По сути дела, вот кто это определяет. И оказалось следующее, что на самом деле, когда у тебя масштаб, я сейчас только про Digital сказал, около 50. А если говорить про Ростелеком, вот разные команды, айтишные, да и больше 200 штук. И никакой, ну вот, и контролировать их архитектурно, значит, через такие

Hexlet (24:22.35)
классические паттерны, архитектурные комитеты и все прочее. Не реально. Это не работает. Ты не успеваешь командой значительно быстрее и самостоятельнее, чем любые попытки их контролировать. И с одной стороны, это проблема, потому что большая корпорация должна управлять TCO стоимостью владения того, что мы генерируем систем под систем, что мы одно и то же создаем по 20 тысяч раз, ну, потенциально можем, если не контролируем.

Дубли, один и тот же сервис-запрос, не знаю. Балансы делаем шесть раз в разных командах. Хотя можно было бы один раз делать, это переиспользовать. Ну, например, я не говорю, что мы так делаем, как раз с этим все понятно, с балансом здесь давно история выровнялась. Ну, что-то такое мы точно расходимся. И здесь надо найти такой баланс между тем, как контролировать команды разработки. С другой стороны, оставить им свободу, они, ну, как бы, чтобы вот этих, их не давили корпоративные процессы.

И чтобы они чувствовали себя достаточно свободными, чтобы реально Contribute бизнес, развивать тот продукт или проект, который они делают. И это реально очень творческая задача. Кажется, что мы с разных сторон к ней подбираемся, и во многом, в части, вместо как минимум в диджитале, и на стыке с современным BSS, который мы пересоздаем, нам точно во многом удалось это сделать. Это все как-то все документируется вообще, каким образом осуществляется Knowledge Management? Например, такой вопрос, как сделать так, как гарантировать, чтобы команда

и начала делать что-то, что уже где-то было сделано, они просто этом не знают. Или это ничего страшного? Знаешь, это не всегда страшно, на самом деле, мне так кажется. Потому что я думаю, что любая компания, в которой есть достаточное число микросервисов, знает, что у них там, условно, задвоенное их, ну, там, нормальное количество. И у каждого, там, эти молидали, архитекторы, которые управляют историей, думают, слушайте, а стоит тут навести порядок или нет? Ну, в смысле сказать, давайте вот один сервис запроса баланса.

всех устраивающих есть сделаем. И им будут пользоваться условно Возникает желание. Но с другой стороны, команды разработки, если нам особенность этого баланса нужна для нашего продукта, она точно нужна всем. Мало того, каждый раз, мы что-то там будем править, это будет влиять потенциально на вашу работоспособность. Мы должны тогда и цикл регресса, если он не дай бог где-то не весь покрыт автотестами.

Hexlet (26:44.942)
как бы, дополнительно проделать. Это увеличивает общую стоимость и сокращает скорость изменений. Мы точно этого хотим. И это, опять же, баланс. Поэтому в целом я на самом деле не верю, что нужно всем одинаково жить. Что все вот это нельзя задваивать. Но я точно за то, и в этой части документации, конечно же, есть. У разных команд, у центров компетенций немного разные именно подходы к детализации этой документации в зависимости от того...

И политики много в этом смысле, какие-то государственные требования, если государственный сервис и так далее. Команды немножко поразмышляют. Но в целом это единая база знаний на конфлинсе. Это понятная история. Как мы описываем, по сути дела, коментим ход. Это история о том, какие создаемые релизноуты, как это делается. Это те, кто... Я говорил о том, что центр компетенции по аналитике для диджитальных команд.

он выделенный и во многом для этого, в том числе для того, чтобы уровень документации, того, как выглядит прикладное решение на уровне аналитики, оно между командами имело одинаковый уровень зрелости, одинаковые подходы. Вот в этом смысле да, мы этим управляем и стараемся выровнять команды так, можно было где-то переключить людей или новые приходящие люди быстро разбирались. Но, конечно, на масштабе, опять же, тех команд, которые я говорил,

Бывают такие случаи, в силу, не знаю, например, был такой проект, не буду называть его названием, и он сейчас работающий, продукт такой. Это техпродукт для Ростелекома, собственный. И мы быстро создавали этот продукт, запустили его буквально за пару кварталов, выпустили его на рынок, и вместе с бизнесом, в смысле, с которым мы делали всем самопродуктовым офисом,

было понятно, что правильным образом серьезно его документировать, например, эту платформу мы не успеваем просто. Во-первых, это стоит дополнительных денег для бизнеса, это аналитики, техписатели или кто-то, кто должен вести эту всю документацию на достаточно детальном уровне. Но был определенный риск того, что как только команда активное развитие продукта завершает и переключается на другой проект, чтобы вернуться к этому проекту.

Hexlet (29:07.598)
без этих людей, ну как это будет тяжело? Стоимость входа опять вновь для того, чтобы быстро развивать этот продукт дальше, будет тяжело. Мы приняли это решение, ну подсветили все риски, договорились с бизнесом, что да, сейчас мы не готовы тратить на эти деньги, того чтобы, ну эта документация была. Ну а там, знаешь, это, спустя два года, когда решили, ну, серьезным образом сделать часть там ключевых историй.

распространить, например, эту платформу на еще одну компанию внутри группы Ростелеком, компанию Терри-2, например, дать возможность их клиентам бандлировать, предлагать этот продукт. Оказалось, что требуется доработка, а людей, которые разрабатывали это решение за эти 2-3 года, они как бы подутикли или на другие проекты, или вообще в другие компании. Да, они не забыли, скорее всего, даже если они еще остались. Да, ну ты прав.

Да, знаешь, это свой код забыть невозможно, Вот, но в целом ты прав, конечно. И стоимость входа, она, конечно, назад, она дороже. И это проблема. И, как бы, и вопросы были. Слушайте, а что так долго? Слушай, айтишники, а что так долго? Вот мы так вкладывали эту платформу. Мы слушайте, а вот она. Вы же не, ну как бы, мы не готовы были инвестировать в эту документацию. Вот поэтому такие вещи тоже случаются, к тому, что какие-то вещи теряются. Но в целом...

опять же одинаковый. Мы на самом деле следим, у меня есть по ключевым компетенциям по девопсу, потому как выстроен вообще весь производственный цикл, от момента причем и левой части его, где мы взаимодействуем с бизнесом, как продуктов ставят задачки, как они работают. И до конкретного диплоя у нас есть определенная такая карта зрелости различных команд. По какой-то нашей внутренней шкале, условно. Слабая зрелость, средняя зрелость и там желаемый результат.

И мы эту карту раз в какой-то период времени, пока получается, вот последний раз два года назад делали, просто сейчас как раз апдейтим информацию, смотрим, какая команда с точки зрения рыночных практик, ну и нас самих лучших в Рос-Телекоме, на каком уровне, например, девопса находится во всем производственном цикле, вот вообще постановки задачи до Депло. И это позволяет, ну первое, понимать вообще, где кто находится, понимание, каким командам нужно усилить фокус для того, чтобы чуть-чуть дорасти до того уровня, который нужен.

Hexlet (31:27.214)
С другой стороны, понимание есть общего среднего уровня, того, куда мы хотим как следующий этап развития инженера, спросим двигаться. Такую историю мы делаем регулярно по D-WOPs, по аналитике запускаем, по QA, понимание о том, где мы сейчас. Ну и по development тут чуть сложнее, потому что в основном там, где команды большие, именно типа wing, качество development, как выстроенный процесс определяется тем или иными прикладных элементов внутри.

на масштабе 3 500 человек, знаешь, там единого чувака, который отвечает за всех фронтендеров, такого нету. Мало того, мне кажется, ну, смысле, моя вера в то, что когда у тебя команда вот такой один или компетенции становится численностью больше 100 человек, это в принципе нереально одному человеку этим заниматься. Поэтому здесь мы скорее прогонируем подход, что разработчиков, уровень лидят те малиды, сеньоры, которые находятся внутри, ну, прикладных команд или систем.

а они отвечают за их уровень, как это делать. В остальные же компетенции, где мы можем выровнять, потому с QA-м тут чуть проще, так же как с аналитикой, с дизайном, с девопсом, уровень мы вообще следим и подтягиваем. Давай чуть-чуть подробнее про анбординг вообще какой присутствует. То есть с чем мне, если я буду работать в какую-то команду, там неважно, на каком уровне, как много информации мне придется узнать и как я ее получу для того, чтобы вообще в лице движу процесс и понять, куда идти, за каким вопросом, в конце концов.

Слушай, Марин, первое, есть адаптация внутри компании, да, но я имею в виду какие-то правила, мне нужно получить больничную, куда мне идти и так далее. Эта история закрывается командой заботливых HR-ов, которые помогают вот эту часть приземления в компанию, я имею виду такую культуру, да, мы вот почувствуем, что есть культура, мороз телеком IT, что это такое, что такое хорошо, что такое плохо, что такое красиво, некрасиво, справедливо, несправедливо, как мы тут коммуницируем на ты, на вы.

кем как общаемся, кто такие там, как относимся к начальникам каким-то вообще. Есть ли такое слово начальник? Вообще мы используем его или Вот это первая часть. Это такая ткань культуры корпоративной. Она во многом приносится HR-бизнес партнерами и HR. Это первая часть. Вторая часть. Адаптация. Ну, вот это вот онбординг внутри самой команды. Как она работает? Какие процессы есть? Где ты делаешь? Ее несет. Тим Илит. И он ответственный за то, что

Hexlet (33:50.958)
его сотрудник. вообще, как любая корпорация, мы том числе заинтересованы, что каждый приходящий к нам талантливый разработчик выходил на уровень перфоманса уже текущей команды. Но я имею в с его же уровнем скиллов, как можно быстрее. Чем раньше это произойдет, тем лучше. Поэтому в этом смысле Тим Илит и ответственна за то, чтобы этот чувак вышел максимально быстро на перфоманс. Какие процессы, шаблоны, ну и так далее? Как принято?

не знаю, оформлять задачки, как принято, в общем, короче, все, что соединено с разработкой, комментировать, вот, как вот, какой-то конвеншн, как происходит взаимодействие с этими же самыми девопсерами, где тут аналитики, кто нам ставит таски, откуда они сыпятся, вот это все погружение делает Team Lead, ну или еще, возможно, с помощью Куратора, который помогает немножко на уровне такого пирса чуваку валиваться в этот процесс. С точки зрения его развития, опять же,

Работать в темлит, куда я двигаюсь дальше, я тут совсем адаптировался, всё понятно, мне всё нравится, что дальше. Я хочу понимать, куда я двигаться. Окей, чувак, есть индивидуальные планы развития, которые кладутся на твоё вообще желание куда-то двигаться дальше. Для тебя отдельно, вот твой собственный трек. Может, все развиваются по-разному. С разработчиками более-менее понятно, всё-таки они такие стандартные, растут в своей экспертизе, хотя, ну при этом, не знаю, я был бэкендером, хочу фусты.

«Мотилих, я был фронтендером, хочу фуллстеком» тоже немножко расширение происходит. И это прорабатывается история о том, как выглядит. Для этого есть определенный матрицей компетенций, которые более-менее мы пытаемся универсализировать между разными командами. Где-то нам удалось, где-то нет. Где-то они слишком специфичны, где-то какой-то средний уровень есть. И понятно, что нужно для того, на следующем уровне переходить. Получается, на темноте довольно много всего висит. Если, скажем, я рульнейный разработчик,

Да, да, да, да, ты прав. То есть если я не разработчик и, скажем, пришла какая-то задача, нужно действовать с кем-то сервисом, банальный вопрос, там, а где искать на него доку, а как-то какие-то у него опишки, а с кем-то вообще посылкирваться, как-то лучше сделать, это все через темлет, а он уже должен знать, куда это получается. Или темлет, ну или члены команды говорят, слушай, чувак, у нас здесь на контлендсе все лежит, смотришь, смотришь сюда, вот здесь описано APPE, здесь смотришь спецификации, вот-вот, если есть вопросы.

Hexlet (36:10.574)
Вот у нас есть Вася аналитик, он тебе тут сможет помочь или вот Женя Сеньор этот сервис первоначально создавал, он может тебе чуть там копнуть детали, рассказать исторические особенности. Это так происходит. Но мне не кажется, что это, честно говоря, отличается от других компаний, к тому, что, не знаю, какого-то там суперпортала, собраны, там есть какой-то портал архитектурный, где ты видишь какой-то красивые 3D-модели, как выглядит общий набор сервисов.

элементы этого портала есть, где-то они работают, но в целом, опять же, из-за многообразия команды разработки, блин, дико сложная эта всю история собрать, поэтому мы движемся с двух сторон. Есть как бы корпоративная архитектура, которая пытается управлять этим с точки зрения понимания, как, сколько это стоит в большом IT-росселекон. А с другой стороны, с точки зрения команд development, это то, чем мы занимаемся, мы на уровне диджитали, определяем определенные паттерны того, как мы создаем новые продукты, как мы их, ну, там, описываем код и так далее.

где у нас есть слой API, которым мы и пользуемся, он универсализирован определённым образом. Определяем зоны свободы, зоны ограничений и даём возможность внутри самого CTO определить правила игры для своей команды. Ну вообще, хочу сказать, что я видел много попыток создать такой Uber Confluence, где всё описано, что ты сразу зашёл и знал, куда идти, чего сказать. Но успешных средних пока что не было. Так или иначе, какое-то количество знаний присутствует просто в людях, которые работают над проектом.

Просто мне приходит мысль, что в такой большой компании, где много людей, как бы и текучка побольше, маленькая, соответственно много знаний постоянно уходит. И как-то нужно их сохранять каким-то образом. Если говорить про текучку, то на самом деле за время пандемии она выросла в 4 раза. Она была 6 процентов до начала. Вот в целом небольшая для эти рынка. мы ей условно, не то что гордились, но считали, что это приемльмур. Сейчас она порядка 24 процентов по году. И это, конечно, для нас...

Ну, определенный. То есть, четверть сотрудников за год практически отвалился. Соответственно, ним ушла какая-то доля знаний, надо знать, где искать потом будет. В целом, да. Если оно было плохо версионировано. Но если посмотреть на то, как работает часы рынок, с моей точки зрения, то мы видим, что основные уходящие это не сеньоры, которые владеют... Ну, бы, основной передачей знаний являются амидлы. Просто обстоятельства на рынке сейчас такие. Вот эта бесконечно раздвигающаяся ножница. Я такой график, где внизу у тебя...

Hexlet (38:35.982)
число низкооплачиваемых высококвалифицированных кадров, а с другой стороны это спрос на этих кадров, на низкооплачиваемых, но высококвалифицированных. Эта ножница постоянно разряжается, это число и спрос на них. И это, конечно, диктует другие условия и возможности для ребят. Сейчас целом золотое время айтишников, конечно, из-за чего я лично рад, дико за людей. Вот, нуа, нуа, это немножко, не знаю.

не хочу говорить, портит, наверное, рынок. Потому что джуны прикидываются медлами, медлы прикидываются сеньорами. Это все создает дикую путаницу. Особенно, когда ты внутрь начинает вынужден брать медла по зарплате текущего сеньора, как бы люди внутри начинают греться. Ну, а не всегда есть возможность всех подтянуть до уровня рынка, с учетом темпов его роста. И с учетом количества людей еще к тому же. Да, с учетом количества людей. Ну, то есть, как бы объективно там...

ни бюджета ни маленьких, ни больших компаний на это не расчинены. Поэтому медлы на самом деле сейчас самые такие прыгуны. Они выходят на рынок, получают плюс 50 сотку к зарплате с каждым другим переходом. И мы видим как раз на этом уровне большинство людей, начинает чего раньше практически вообще не было, в испытательный срок уходить не потому что компания говно или что-то в процессах как-то кинули, а потому что в момент, когда они вышли, продолжают сыпаться оферы.

Ну там условно серьезные апы, еще, значит, на этой удаленке, когда ты, по сути дела, лично с людьми не взаимодействуешь, или договор ты подписан там электронно, у тебя нет таких моральных, социальных обязательств тем, что ничего страшного сейчас переключить на другую компанию, тем более здесь там плюс 20 процентов, чего я, зря что ли. И мы видим эту особенность, вот, и во многом, ну и решаем там как на нее реагировать, и поэтому, не знаю, сейчас может чуть позднее об этом поговорим о том, какую мы.

стратегию развития на самом деле выбираем. мы вынуждены, с одной стороны, фиксируемся на том, что сеньоров по-любому мы удерживаем. Да, условно, когда их перекупают какой-нибудь кипыр-экстримы, мы себе не можем этого позволить. ну да. Но условно, какому-то 75-80 % рынка, я имею в мы их, конечно, мы ценим их и хотим, чтобы они оставались и их вот эти колебания роста.

Hexlet (40:58.062)
они их не так сильно трогали. И мы были уверены в этом. Потому что люди, слава богу, большинство сеньоров работают не за зарплату, все-таки многие, не только за нее. Есть интерес продукта, который они поднимали с самого начала, ответственность за команду. Это все не пустые слова, людей это мотивирует и заставляет продолжать это делать, потому что это их внутренняя потребность. Так вот, сеньоров мы удерживаем. На медлов с учетом, ну, мы не можем себе позволить медлов по цене сеньоров.

Поэтому мы сейчас концентрируемся на внутренней акселерации. Джунов в Мидлов. Вообще такой цель, я ставлю своим ребятам, которая, конечно, недостижима, но звучит заманчиво. Мне хотелось бы, чтобы мы научились по основным нашим стекам, по основным языкам, на самом деле научились на внутр... Так, перестроя еще и декомпозицию задач в основных проектах, чтобы появилось множество рутинных задач.

с которыми текущим медлам и сеньорам не интересно работать, но оно могло бы быть обучающим множеством для приходящих людей. Короче, хотелось бы, чтобы мы за квартал из June Plus делали Middle Minus. Амбициозно. И научились… Да, ну слушай, это как амбициозно. Понятно, что если мы научимся делать это за полгода, это уже будет космосно. Понятный квартал, недостижимая история. И вот в эту часть мы сейчас активно работаем и стимулируем разработки, и тюнем процессы, и…

начинаем партнеримся с такими ребятами и образовательными платформами, как Хексель в том числе. Потому что вопрос, если мы концентрируемся на этой акселерации от джун плюс к мидл минус, то нам нужно кто-то, кто поможет нам воронку подготовленных поднак джунов отдавать, а мы гарантируем их трудоустройств, например, при определенных условиях, для того, чтобы мы могли... Мы думаем тогда, какие должны быть джуны у нас нам приходить, чтобы мы могли их акселерировать быстро.

Какие они должны быть? Это такая, знаешь, крутая творческая задачка. Она инженерная, она и для темлядов, и для разрабов. Как тогда, может, цикл производства должен быть перестроен, чтобы рутинно эти задачи... Я думаю, ты со мной спорить не будешь. Реальный рост от джуна до сеньора происходит только на продуктивных проектах. Конечно. Невозможно их научить на учебных проектах. От зиро до джуна, ну, до джун-минус можно, вот. Но от джун-минус до вот дальше.

Hexlet (43:23.662)
И только на продуктивных проектах. С теми особенностями, которые есть, со всем геморроем, ответственностью, качеством и прочей этой ерундой, которая встречается, когда мы работаем с продуктивными проектами, продуктами, тем более которыми пользуются миллионы. Когда ты сталкиваешься с реальностью, прежде всего, не с искусствными ограничениями, а с тем, что на самом деле бывает, к чему нигде, естественно, никак не учат. Как во всех, во всяких дисциплинах это так.

Ну, мы тут планово пошли к теме, что у Хексета с Росвеликом уже планируется совместная интернатура, оплачиваемая для фронт-энда пока что, насколько я знаю. Вот, ссылочка будет в описании, подробности там описаны, соответственно, нужно как минимум пройти обучение на Хексете и хорошо справиться с тестами и заданиями. Может, Леонид, расскажешь, как… что с чем затакнуться людям, которые пройдут, что вообще их ждет, какого рода задачи у них будут и насколько глубоко в пекло вы их засунете?

Слушай, мы на самом деле же с Хекслетом взаимодействуем много лет, собственные разработчики внутренние учатся на вашей платформе, поэтому мы понимаем качество образовательного контента, которое вы даете. И а так как вы еще готовы немножко тюнить эти самую программу под наши особенности в производственных процессах, это позволяет людей на самом деле… В чем особенность выпускников Хекслета, вот таких подготовленных в принципе, в том, что они довольно быстро…

вливаются в текущие проекты, быстро в них адаптируются. И это именно после вашей образовательной платформы, вашего курса, вы это как-то учите их делать. И мы это крайне ценим, потому что стоимость входа, потому что стоимость входа — это ресурсы, как мы с тобой проговорили, тех самых темельнов и синьоров, Нам важно, и они устойчивы как-то, как-то вот, учебных задачах вы мучите там, не знаю, что вы с ними делаете, людьми.

вы их поставите в неудобное положение. Как это стресс, вот эти стрессы. Поэтому они устойчивы, реально устойчивы к тому, что происходит внутри. На самом деле, те люди, которые приходят в рамках нашего партнерства, первоначально становятся у нас стажерами. У нас есть определенные стажерские ставки, которые мы специально под эту историю партнерства заготовили. И ребята начинают быть частью продуктивной команды.

Hexlet (45:37.358)
вместе с теми же самыми тем или иными ровно по таким же процессам втягивается в процесс простых задач, в зависимости от темпов с его развития и так далее. там все сложнее и сложнее и сложнее, поэтому это часть полноценной команды, на которую мы рассчитываем, которые приходят в продуктивные проекты, которые после прохождения условно этой стажировки мы рассматриваем уже под полноценных джунг-специалистов, ну как бы нашу собственную команду.

И я не помню, если честно, случаев, когда кого-то после тех, кого мы уже в стажировку берем, чтобы они вот отваливались прямо потому, что не справлялись далее. В основном, ну, то есть там воронка очень хорошая. Процентов 90 людей продолжается стать частью нашей компании, становятся джунами, дальше продолжают расти. И в этом смысле поэтому прям пекло самое какое-то суровое продуктивное, где расстрел происходит, ну, конечно, нет, но реально ребята получат

реальный опыт работы в продуктивных проектах. Как это будет замодействовать с теми структурами единства, которые ты описал? То есть это будет часть центров компетенции или это какая-то пока что все-таки песочница? Хороший вопрос. Нет, слушай, мы на самом деле, я не хочу, чтобы это была песочница, и мы считаем, что так плохо будет работать. Какая-то песочница потом, во-первых, кто-то за эту песочницу, за этих людей должен платить, они должны переносить пользу. Песочница, обычно люди ну как бы играются во что-то, тренируются.

Мы не хотим так. Мы хотим, чтобы люди были сразу частью какой-то определенной продуктовой или системной команды. Поэтому у нас есть внутри процесс. Мы понимаем, самом деле, какая воронка на условно фронтендеров, например, нужна суммарно всему большому IT-росселекому, с его многообразием продуктов, продуктов и так далее. Мы понимаем, какая воронка на условно этих вакансий, позиций есть. Тогда мы понимаем, какую воронку этих стажеров мы можем принимать.

когда они остаются, они переходят уже полноценно занимаются позиции. Поэтому мы их берем сразу на стажировки, сразу прикрепляем их к конкретным тиммеледам, сеньорам, медлам, с этим самым ментом, которые ведут их в реальных продуктах, они становятся их частью. То есть на самом деле первоначально мы получаем заказ от СТО, ну, в смысле, от тех тиммеледов, продуктов, нанимающих менеджеров, да это кого-то называют. Блин, а кто им нужен? Сколько нужно, не знаю, фронтов? Каких?

Hexlet (48:00.43)
И мы понимаем это, и мы знаем, когда ребята к нам приходят, мы знаем, что они уже востребованы. Мы просто так их не берем, чтобы потом на рынок отпустить их. Это глупо. Поэтому это отстроенная фабрика, ну, смысле отстроенная, такая тянущая система. Мы знаем потребность. Ну, как всегда, все хотят медлов, да? Ну, как минимум. Лучше, сеньоров, но как минимум медлов. Мы знаем, сколько нужно медлов, понимаем тогда, окей, сколько мы набираем.

Стажеров, сколько из станет джунами, потом это самое внутри акселерация проходит. Уже акселерация идет внутри с внутренними менторами, понятно дело. Там не только часть команд, именно, Тимолита есть. Есть те люди, которые внутри этой акселерации обучением занимаются, постоянно прокачивают навыки, отслеживают движение. Это как бы есть люди, которые... Не вся нагрузка на продукт подает. Но крайне важно, чтобы люди сразу были не в песочнице.

продукте в системе, в которой они продолжат работать. Это вот это без этого, на мой взгляд, и по мнению наших тем рядов, те, которые вовлечены, лидеров, руководителей цивилизации, компетенций, мы вот эту акселерацию за полгода не сделаем. Про квартал я вообще молчу. Поэтому только продуктивные команды. Это очень здорово звучит. Когда-то в системе высшего образования была такая штука, практика, когда брали на какое-то время, брали буквально на работу в реальные проекты, почему-то войти как-то исторически, ну,

осталось буквально нескольких узлов, насколько я знаю. Очень здорово, что хотя бы в системе частного образования такая опция появилась. Так что, друзья, я всем рекомендую осмотреть такое предложение, более судя по описанному. Есть-то чем подумать. Давай поговорим немножко про тех, кто уже что-то умеет и хочет попасть в строительство целиком. Как вообще устоим процесс найма? Важный вопрос, который многие задают вообще как у эта работа географически? Вы же не только в Москве офисы, естественно. Учётаешь сейчас в Сеномдалёнке, насколько это вообще долгосрочная история, как вы видите это в дальнейшем?

как это будет работать и как вообще в регионах вам попасть, например? Послушай, глобально в регионах, если говорить про офисы, у нас их, я подготовил несколько встреч. У нас их 22 офиса, ну, это именно офисы как физически существующих, куда могут приходить люди, где они там работают, если хотят, первый момент. С другой стороны, с точки зрения пандемии у нас абсолютно различный формат работы возможен. Есть люди, которые хотят работать в офисе.

Hexlet (50:21.23)
Им это нравится. те, которые работают парттайм в офисе, гибридный формат. Есть те люди, которые работают на дистанционке, но периодически хотят работать, приходить общаться с командой, чтобы не терять их социальных связей. Есть те, кто чисто ушли в дистанционку и работали там. Любой формат сейчас доступен, нет ограничений. Вот он там и с точки зрения трудового договора может быть оформляется. Тот вариант, который домин, чтобы никто здесь не имел каких-то...

противоречий, рисков ни на одной ни на другой стороне, на работодатель, на работники он не лежал. Поэтому в этом смысле география найма в России, в России она вообще свободна. Пока что с учетом внутренних нормативных документов, не Ростелекома, а те большого Ростелекома у нас, вот настоящий момент, честно, вот прямо на сегодня, есть определенный набор проблем с наймом людей из стран ближнего зарубежья, из тех, кто географически не находится на территории России в момент работы.

Вот. И в этом есть определенные сложности. Они там в юридической плоскости, связанные с доступом к определенной критической инфраструктуре, к внутренним сетям и так далее. Но мы этот вопрос решаем. И сейчас у нас есть юридическая обязка того, как мы хотим решить этот вопрос, чтобы, в принципе, и это ограничение было снито. Чтобы на нас могли работать ребята, которые, не знаю, работают, не знаю, хотят пожить где-нибудь за рубежом, которые живут в Беларуси, в Украине, которые...

не знаю, куда-то готовы переезжать, получить визу цифрового кочерника и попутешествовать по миру и так далее. Вот, эта история сейчас решается, потому что мы видим, что здесь есть серьезный рынок, и даже среди выпускников Хекслета есть такие ребята. И, на самом деле, спасибо пандемии за то, что мы начали оценивать ребята, относиться к ним было на основании их скиллсета, а не на основании гиграфической принадлежности. Честно говоря, я искренне крайне рад за это. Хотя с точки зрения как менеджер,

который отвечает за бюджет этих команд и управляет тем, чтобы мы успевали делать за те деньги в ограниченные, которые инвестируют в нас сегменты, конечно, для меня это проблема. Но искренне я очень рад за индустрию, что есть такое сейчас время. И главное использовать его, чтобы эти инвестиции пошли во благо, а не сделали так, что мы немножко как IT подзажрались этой историей, потому что неизбежно то, что я вижу, что многие корпорации...

Hexlet (52:45.774)
Рост целиком пока не из их числа, а те, которые другие производственные компании, которые заявили, но перешли в эту фазу цифровой трансформации, заявили, она и Минхаус Команд какую-то часть успели нанять. Они на самом деле себе такой быстрорастующий рынок IT с точки зрения зарплат уже не могут позволить. Я думаю, что мы частично увидим откат этого рынка не только в России, в других местах. Ну, частично и потому что все равно востребованность и дефицит.

По миру. В 2030 году 43 миллиона откаунтов и итишных ресурсов. Если смотреть на аналитику мировую. Сейчас, миллионов 20. По миру. По миру. В этом смысле Россия, где минцифры говорят, что на слям, а итишников дефицит. Но это всех идишников, не только разработчиков. Да, да, да. Все верно. Если есть свободная возможность трудуствовства из регионов, тем более, если идете в сторону ремонта из других стран...

означает ли это, что в целом культура движется в сторону какого-то фулл-ремота? То есть если он работает на 30 % удаленщиков, он должен работать на 100 % удаленщиков, наверное. Если говорить, например, про мою московскую часть команды… Я скажу так. Мы даем возможность людям свободно выбрать формат и режим работы, в котором мы хотят. Сказать, что мы хотим, что 100 % людей работали на удаленке – нет, не хотим. Если говорить про меня…

Я вообще, ну как это, олдскульный чувак. Мне нравилось, когда все были в офисе. И нравилось не потому, что я видел, чем людям заниматься. Нет, это полный булшет. Можно как бы ровно как в офисе, так и дома. Ну, то есть контроль не так работает. Мы оценим ребят по результату команды. Ну, причем даже по командному результату. Тому, как мы успеваем делать бэклоги, как достигать их бизнес цели. А не потому, что люди делают. Вообще фиолетов, где они сидят. И до пандемии удалёнка была, ну, работала и практиковалась в командах.

И не было на нее запрета, потому что она не снижает перформанс команды разработки. Но мне просто нравилось. Мне нравилось, что есть люди, что не... Да, да, да. Энергия кофе, она есть в этом что-то? Это есть, она есть. И мало того, она все-таки гарантирует определенный уровень социализации. Когда мы попытались наши офлайновые привычки вывести в онлайн, оказалось, что качество коммуникации проседает, как ни крути. И мы стали больше работать. Не буду повторять всех этих, значит, ЭЧ-Артусы.

Hexlet (55:03.534)
которые там айтишников об этом говорят. вот этот значит 2021 год, значит тотального выгорания, 2022 вообще все помрут, да, вот эта история. И может быть во многом часть из этих оттоков связана с тем, что... Помрут я в смысле от выгорания. Ну понятно. Ничего плохого. И во многом может быть этот рост оттока связан с тем, что люди действительно ну как бы... Ну не все адаптируются, конечно. Это не для всех. Так или иначе, это не для всех.

Мысль о том, что что-то мне надоело, хочу посмотреть, есть, да еще и рынок такой благоприятный. Но во многом это подогревает желание. Так вот, ушли все-таки. Но у нас нету... Часть людей хочет ходить в офис. Например, в Москве у нас мы переехали в потрясающий офис. Академик бы ценный, проспект Вернадского, 41. Его целиком подойти отремонтировали. Он классный, красивый, современный. И это случилось все до пандемии.

Вот, и мы под айтишников Москвы там две тысячи мест целиком вместе с продуктовыми офисами, значит, запланировали. Вот как ты думаешь, какое число из двух тысяч человек в течение пандемии реально актуально ходит в офис? Ну, я думаю, процентов 30. Ну, нет, нет. Не 30. 30 и очень много. Не в те моменты, когда Самианин говорит сиди дома, а вот именно когда в целом можно не ходить. Слушай, не 30, реально не 30. То есть условно ходят там до трехста.

30 до 300 человек, это условно 15 процентов получается. Это в пределе, а реально 150 человек входит вот так регулярно. 150. Ну то есть из двух с половиной, из двух тысяч человек, которые работают в Москве. имею в IT-шников. И вот она реальная потребность на самом деле. То есть мы на это долго смотрели, пробовали говорить, ребята, давайте в гибрид, давайте, пожалуйста, в гибрид, приходите, приходите. А как бы все эти истории с тем, что нет.

очередная волна всем по домам, всем по домам, всем по домам, по домам, и внутри, ну, к большим корпорациям правительства Москвы предъявляют требования, как бы, не распространять, значит, заражаемость и так далее. Стало понятно, что всё, друзья, уже нереально. Ну, как бы, ремут в основном в большей части. И мы сократили, если говорить про мою команду, это не две тысячи моих, а так как бы суммарно всех. В Москве где-то моих, наверное, человек...

Hexlet (57:18.958)
400, наверное, где-то примерно 400-500. Этих человек, по сути дела, из 500 мест, которые должны были быть, если бы ходили большинство, мы 50 оставили в 10%. Вот тот уровень людей, которые гибридно ходят в офис, хотя бы иногда, потому что есть потребность подстричаться к команде. Это пределы посоветов, которые нужно. Поэтому есть фокус на том, что мы научились работать качественно с ремутом.

убрав дополнительную нагрузку на людей с точки зрения дополнительной коммуникации, при этом сохранив уровень перфоманса или где-то даже его увеличив относительно нашего онлайн-жизни. Вот поэтому для нас это нормальный стандарт. Мы понимаем, что все к нему привыкли, мало кто из тех, кто распробовал этот вкус, собирается к нему вернуться. И мы, будучи актуальными рынков, не насилуем IT-шников зазря. В чем смысл? Потому что научились…

принципиальные культурные вещи и синхронизацию нескольких команд. Вот о чем ты говорил между собой. Делал другими инструментами. Выравнивать в целях и оценивать ребят по результату. И бизнес не видит о том, что результат проседает. Видит, что перфоманс сохраняется или даже увеличивается. А значит, как бы, мы наверно. Какие-то нерабочие вопросы. Ну, скажем так, карантинная культура. Какие-то корпоративы там, мероприятия, выезды. У вас это существует? В каком-то виде существовало?

до удалёнки глобальной. Как вообще поменялось с приходом всех этих изменений? Слушай, они существуют, да. Традиционно мы стараемся два раза в год встречаться, ну, как бы, масштабно. Но я имею какую-то часть серьёзную компанию, потому что в силу региональной распределённости всех свести в Москву смысла нет. Довольно дорого и непонятно зачем. Поэтому в основных хабах наших мы по факту обычно делали клетку, тусовку большую, флайновую, и делали новогодние.

какой-нибудь праздник. Такой прям офлайновый, чтобы люди собрались, пообщались. Ну, это важно на самом деле и интересно. Летом на свежем воздухе в формате там какой-нибудь Open Air, Там, скажем, развлекательный программ. Зимой, понятно, что в помещении в основном. Вот эта история, практика была. Последние годы, понятно дело, что мы, ну, тяжко с этим. Чашка, есть определенные запреты о сборе. Причем в разных регионах они еще и разные. Под них подстроиться сложно. Но в последний год у людей все равно есть тягу к офлайну.

Hexlet (59:39.406)
Они хотят этого, достали их всякие онлайн-корпоративные попытки чего-то там повеселиться в онлайне. Поэтому люди говорят «нет, не хотим», ну или фидбеки не такие позитивные. Хотя какую-то часть социализации для какой-то части людей, от которых от такого взаимодействия еще не тошнит, все равно это радует. Нам удалось сделать немножко другой формат в 2021 году, когда мы…

дали возможность центрам компетенции, потому что они многие чуть более компактно, меньше 50 человек и так далее, или как минимум из них собраться договорилось только, что их там меньше вот этого какого-то множества, я не помню, там 150 какой-то, там чисто ограничений было, дали возможность им собраться и провести условно это день ЦК, день Центра компетенции.

какой-то микс страцессии с развлекательными проблемами, для того чтобы люди вспомнили, тех, кто давно особенно не виделось или вытащили тех, кто давно вообще не появлялся, кроме как в зуме в окошечке на взаимодействии, это сделали. Это, хороший эффект дало, потому что люди немножко вспомнили о том, что, блин, это же было кайфово встречаться вживую. И какая-то практика пусть редких, ну, там раз в месяц каких-то командных встреч, когда

половина хотя бы приходит в офлайн, она после этого живет. И это органично, потому что у людей им напомнили о том, что такая социальная потребность есть. Вот. В этом году там сейчас нас бушует амикрон, поэтому там вся Москва и другие регионы, типа всем сказали отправиться по домам, 30 % не больше в офисах. Вот. Но так как я тебе про цифры сказала, это не нанесло ограничений тем людям, которые ходят в офис, им в этом комфортном состоянии. Вот. Я, если говорить лично про меня, например, и ключевой честь моей команды,

ну там раза в два в неделю гарантированно ходят, потому что у нас есть возможность синхронизоваться между собой. Многие ребята ходят чуть ли не 5 дней или 4 дней, но им так комфортнее. Не потому что, например, дома у них традиционная проблема, дети не могут сконцентрироваться, нет, просто им в офисе производительность выше, они настраиваются, для них это часть ритуала, который позволяет переключиться. Да, и на самом деле это путь частично от выгорания, когда ты едешь с работы домой.

Hexlet (01:01:52.43)
Ты успеваешь переключиться, и дома ты уже дома. И я не знаю, когда я работаю дома, тяжело. Ты там поработал, спустился, вот, и тебе домашние сразу такие, слушай, сделай-ка тут какое-то дело. Ты такой, подождите, подождите, сейчас я тут еще о мысли крутится, и вот этот свитч сделать, ну, очень сложно. Нужно какой-то буфер. Буфер. Раньше это была органично. Дорога домой, до дома. У кого-то бой больше, у кого-то бой меньше. Сейчас это не так. Вот поэтому формат может быть, могут быть разные. И в целом мы вот так сейчас живем.

Я ответил теперь точно на твой вопрос. Я еще от себя добавлю, что офис, когда в нем 100 % загрузки, офис катам, 2,5 человека – это совсем разные ощущения, и в том числе просто у тебя рабочая обстановка, рабочий компьютер, тебя привычный все, вокруг рабочее, но народу вокруг мало, и в то же время, составе, это еще больше изоляции, изоляция, может, самое удачное слово, способность фокусироваться на работе, потому что вокруг ей ничего не мешает. Потому дома столько больше факторов – это, как я уже сказал, не для всех.

Очень здорово, что теперь, есть такие условия, разные люди с разными преувеличениями получают, в принципе, каждый то, что ему удобно, как удобно. Хочу еще поспрашивать… Я согласен. Немножечко про нами еще поспрашивать. Как вообще выглядит процесс трудоустройства, собеседования? Понятно, что, опять же, команды, разные стейки, разные, но какие-то общие, наверняка, диктуемые сверху штуки тоже есть? Традиционно есть несколько воронок, где мы набираем людей, если это прям, условно, мидлы, да? Мы еще раз проговорили, если мы говорим про джунов…

К нам их, во-первых, они охотно идут в корпорации, они понимают, что там есть определенная стабильность, можно поучиться у медлов-сеньоров чему-то, поэтому они охотно идут к нам. Несколько воронок привлечения опубликованные вакантией на нашем сайте, на Headhunter, наверное, как основные истории. Карьерная страничка на хабре. Туда приходят личные контакты, референсы. Как раз если говорить про медлов и сеньоров, они в основном основной поток. Это все-таки референсы от...

текущих членов команд. Я вижу, что в наиболее конкурентных областях это именно так получается. Дальше есть всегда рекрутер. Он во многом ведет и является таким, знаешь, какую-то роль HR-бизнес-партнера, того, кто ведет человека внутри компании до момента его адаптации. Такой он условно за ним и закрепляется и ведет его полноценно на фоне.

Hexlet (01:04:15.438)
общение с рекрутором, понимание о том, интересно или нет, рассматривать родственником, айти как компанию, рассматривать набор задач, интересно или нет. Дальше мы стараемся, чтобы было одно лишь экспертное собеседование. Потому что, опять же, на текущем рынке мучить людей множественными экспертными собеседованиями и так устраивать тему потокового найма, когда там целый день их мучаешь, не работает на наш взгляд.

И еще бывает, в зависимости, если у команды есть такое правило, что есть такая история о том, как понимание, как в команду он вольется, с следами команд или с какими-то вообще чуть ли не со всей командой, история о том, что он знакомится, вот понимают химию, о том, складывается она, нет никаких противоречий в этой части. Обычно это правда и на экспертном интервью уже понятно, потому что обычно это темлит, он понимает, как выстроена его команда. Вот, но в целом такие практики еще было.

Вот поэтому в этом году мы целимся к тому, по основным позициям, где нам нужны люди, где мы заинтересованы, выйти в модель ван-дей-офер, чтобы нас все это проходило в один день. И не в смысле мы зовем чувака и мучаем его 8 часов, нет. А в том смысле, чтобы наши процессы были внутри выстроены так, чтобы мы...

в тот же день, когда с ним успел пообщаться, или HR вместе с нанимающим менеджером. Это можно попробовать и в одно. Слепить истории такие случаи бывают. Могли бы сразу ему высказать свой фидбэк, дать офер, но с определенным дисклейном от прохождения службы безопасности. Но между тем на моей, где-то мы в целом, человек 700 в год приходит в нашу команду, и на моей памяти только одного. Я помню, кого УСБ реально как бы отменило.

А Лазар с Бэкером принимает решения или рекомендует брать-не брать? Слушай, рекомендует, рекомендует, но они иногда представляют определенные аргументы, с которыми сложно спорить. там, не знаю, какие-то вещи, которые связаны с коражей секретной информации, например. Это просто вещи такие весьма опасные для всех участников этого балета.

Hexlet (01:06:24.814)
Поэтому мы на них смотрим. Но в целом, я говорю, помню один такой случай, когда мы приняли решение, что не будем эскалировать этот вопрос, решать его каким-то... через административные ресурсы согласились решения. Все остальные 3,5-4 года, которые я здесь не помню, таких вообще моментов. Поэтому вот к такому мы идем по основным процессам. И мне кажется, это в принципе варриалия рынка. Условно экспертное интервью.

и адаптационное на вхождение в команду. По сути дела, все. Два. Две части. В одно слепленное или как отдельные встречи. И принятие решения о том, готов мы... Человек что-то предложит. Понятно, что мы можем с ним не совпадать по зарплатным ожиданиям. Но между тем... Как-то так. А вы всегда даете фидбэк после собеседований? Даже, что было неудачным? Ну, или стараетесь, или как? Слушай, смотри так. Тут нужно затронуть другую часть. У нас...

В нашу команду приходят не только разработчики, прямо начальные, медаллесеньеры. Мы нанимаем и Team Lido в том числе. И на самом деле Team Lido и в последние два года является основным фокусом внутреннего развития, куда мы инвестируем ресурсы компании. Школы Team Lido, прокачки софт-скилов, того, как людей собеседуют, дают оборотные связи и так далее. Такой полноценный прокачки, мини-МБЭ для них. Не только, но именно не hard skills, не то, как они там ходить должны.

А про то, как они должны эффективно выполнять свои people-management, управление людьми, как они должны им управлять, как они должны создавать атмосферу культуры в команде, там много вещей, как они должны быть точками конденсации этого опыта и культуры этой компании. Потому что во многом именно Team Lead создают ощущение компании. Они отвечают за свою ячейку, создают ей такую комфортную или некомфортную среду, которая из маленьких ячеек создается вся компания. Поэтому мы понимаем, что это...

точка приложения наших усилий, культуры, наши амбасадоры, и они должны нести всю эту логику. темлядов мы учим к тому, чтобы эта обратная связь была дана в максимально короткий срок. Иногда у всех людей с коммуникационскилс по-разному, иногда сложно на собеседование, особенно если тебе есть какие-то претензии к человеку, да, они тоже люди себя по-разному ведут. Если сейчас ты не можешь это выдать, чтобы это звучало достаточно профессионально и вежливо, мы...

Hexlet (01:08:45.87)
Можно взять паузу. Если человек не готов или не умеет понимать, что он пока учится этому, просим тогда рекрутера эту обратную связь, ну, есть всегда такой лайфхак, да, вернуть через него. Вот, но если говорить, ну, там, про авангард, то, конечно, хорошая практика дать аккуратную обратную связь тут же, чтобы было понятно, может быть, выскакать какие-то сомнения, и мы придерживаемся, знаешь, даже той истории, что мы после собеседования даем, даже если мы человека не готова пригласить, мы даем рекомендацию, а потом, где ему нужно прокачаться.

чтобы он к нам мог вернуться, и мы его тогда готовы еще раз рассмотреть. У нас были случаи в истории компании, когда люди возвращались к нам реально через год, когда говорят, что, говорите, вы сказали, я прокачал. И мы их брали на работу, они у нас работали, я работаю. Поэтому как практика желаемая, она распространена не во всех командах, в половине где-то, наверное. Я не помню, когда последний раз опрос делал, показатели где-то были процентов 40, что эти практики используются. Но в целом, это та культура.

которая от нас самих зависит, и мы ее распространяем. Поэтому бывает ли случая, когда кто-то теряет кандидатов и не возвращается с фидбеком? Ну, наверное, честно положа руку на сердце, могу сказать, что бывает, наверное, да. Но мы себе этого не можем и не должны позволять в особенно высококонкурентных областях, где мы боремся за талант, который востребуем на рынке. Поэтому точно мы за этим следим аккуратно. Последний вопрос задам. Почему, собственно, Росвиликом?

Зачем, собственно, хотелось бы у IT? Если я человек, который, скажем так, потерявшийся на российском рынке, отовсюду предложения, за мной бегают рекрутеры. Что есть такое в Ростеликоме, что можно оформить как преимущество для профессористов разных профилей? Да, окей. Первая история. Это в Ростеликоме есть офигительное, большое и прокачанное IT. Почему об этом я отдельно говорю? Потому что…

Ростеликом, знаешь, когда на конференции начинаешь говорить, произносить слово Ростеликом, первый вопрос, а чего у вас так херово работает интернет? Поэтому, ну, это не так. В Ростеликоме есть крутые, этичные команды, работающие на самой передовой текущего рынка высоконагруженных сервисов. Это первый момент. И оно просто есть. Об этом многие не знают, к сожалению. Второй момент. У нас есть возможность, мы не стартаперы, хотя это не означает, что инициатив новых нет, и не запускать с новой продуктой.

Hexlet (01:11:09.262)
Это означает, что те продукты, которые мы делаем, имеют многомиллионные аудитории. Это реально продукты федерального масштаба, которыми пользуются люди. И это реально как бы челлендж. Ты у тебя не сотни пользователей, не тысячи даже, а миллионы. Это другой уровень того, насколько твоя конкретная фитча, которую ты запилил на фронте, насколько она влияет на тот бизнес или на NPS, или на то, как воспринимается этот продукт и так далее. И это круто.

Ну то есть не у многих компаний есть такие масштабные истории. Третий момент, который, нет, четвертый, может быть, третий, он такой сложный, инженерный. С одной стороны, кто-то воспорядяет его как недостаток любой большой компании, но он есть везде, как ты заметил в Google и в Amazon, в том числе. Это история накопленного как бы legacy, и это требует другой уровень инженерных скиллов того, как мы строим архитектуру наших приложений, которые решают не только задачи пользователя.

но решает задачи встраивания в этот дикий огромный ландшафт. И это прокачивает тебя, как, на самом деле, технологичного чувака на другом уровне. потому что ты можешь прибьютить эту прикладную архитектуру на низком уровне. Там, как она выглядит, она решает масштабные задачи. Это и челлендж, с одной стороны, с другой стороны, как любой челлендж, позволяет, если ты с ним сдюжишь, тебе позволит создавать решение другого масштаба.

поверьте, все федеральные решения любых, ну, было не все, большинство любых крупных компаний на российском рынке, не только они содержат себе это участие. Если вы не научились это делать, выживать, даже не так, дружить, дружить с legacy своим современным диджиталом, как бы это будет никуда. Ну, то есть просто дальше не вырастите, вы будете всегда прыгать из маленькой компании в другую. И последняя история, которая лично меня вдохновляет, она во многом идет из того,

Это почему я в Ростелеконе, в том числе. Почему она идет из того, что у нас многомиллионная аудитория наших продуктов, и у нас есть в том числе доступ к «Имна спросят помочь», и мы эффективно в этом своей культурой коммерческой разработки, я веду, для коммерческих сегментов позволяем принести другу, возможно, где-то и другой темп, и другие практики, и показать о том, что так тоже работает, круто. Это есть доступ к тем самым государственным проектам? Не знаю, знаешь, какая-нибудь история.

Hexlet (01:13:32.046)
В прошлом году, например, участвовали и делали серьезную часть платформ для обучения школьников. Я имею ввиду удаленные платформы обучения на базе нашей команды по видеонаблюдению, которые делали. Вот, мы делали серьезную часть платформы. ней, например, люди, которые в Подмосковье учатся на этой платформе государственной, ее делала наполовину моя команда. И это то, что на самом деле меняет по-настоящему жизнь людей. Школьников и так далее.

Вот, и приносят им новые привычки и так далее. И меня, ну и возможность влиять на жизнь людей в таком масштабе, блин, честно, для меня кажется дико вдохновляющим. Потому что в любая большая корпорация, целиком тут не исключение, ну мы в том числе, тебя дают доступ, ну к таким масштабам, ну к тому, что ты можешь делать и собрать, и причастности к такому масштабу, который в других организациях ты не получишь. Понятно, почему это цепляет менеджмент до меня в частности, но...

Мне кажется, круто, когда ты являешься частью большого продукта. Ну, и его наном вот решаешь такие серьезные, не побоюсь этого слова, государственные задачи в том числе. Это круто. Не могу с тобой не спроситься. Спасибо большое, Леонид. Очень много информации. Она очень интересная, я думаю, для всех людей, кто причастен к IT на разных уровнях и разных компетенциях. Напоминаю, что у Хекса есть совместная сажировка с Ростеликом оплачиваемая, прохождение курса Front-End. вот компания… Ждем вас, друзья.

Такая вот компания Росстелекома, определенно не так много с чем сравнить вообще такую махину, очень интересно было. Большое спасибо еще раз. Ставьте лайк, подписывайтесь, чтобы было больше таких видео, узнать как это работает. Спасибо тебе большое за интересную встречу. Всем пока, спасибо, друзья. Всем пока.